Manipulativa medarbetare: Så identifierar och hanterar du beteendet

Det är en del av problemet med manipulativt beteende på jobbet. Chefen ser sällan själva beteendet. Det som först blir synligt är spåren det lämnar i gruppen.

– Det kan uppstå en förvirring där människor känner: Vad är det egentligen som pågår? Det är ofta väldigt svårt att sätta fingret på. Därför kan det ta ganska lång tid att upptäcka, berättar Li Åslund, legitimerad psykolog, forsknings- och utvecklingschef på Mindler och doktor i medicinsk vetenskap.  

Men hon vill samtidigt nyansera själva ordet. Den chef som för snabbt börjar tänka i termer av ”manipulativa personer” riskerar att göra situationen mer dramatisk än den är.

– Vi befinner oss alla någonstans på den här skalan. Även den mest godhjärtade personen kan ibland agera i eget intresse. Det handlar inte om ett beteende som man antingen har eller inte har, säger Li Åslund.

Chefens uppgift är därför inte att sätta etiketter eller avgöra vem medarbetaren är. Den är att förstå vad som händer, vilken effekt det får och vad som måste förändras.

Manipulationen ligger ofta i det som inte sägs

I arbetslivet försöker människor påverka varandra hela tiden. De argumenterar för sina förslag, väljer vilka fakta de lyfter fram och hoppas att andra ska prioritera på ett visst sätt.

Det är inte automatiskt manipulation. Li Åslund beskriver skillnaden som en fråga om öppenhet.

– Manipulation handlar om att använda indirekta, vilseledande eller osakliga metoder för att få sin egen vilja igenom eller driva sin egen agenda utan att andra personer förstår vad det är som pågår, säger hon.

Hon tar ett vardagligt exempel: Två personer ska bestämma vad de ska göra en lördag. Den ena vill gå på stan, den andra vill bada. Personen som vill gå på stan säger att det ska regna – men utelämnar att regnet bara väntas på förmiddagen.

Uppgiften är inte falsk. Men den är beskuren för att styra beslutet.

På arbetsplatsen kan samma mekanism få betydligt större konsekvenser. Någon lämnar ett beslutsunderlag där information som talar emot det egna förslaget saknas. En medarbetare återger vad en kollega sagt, men utelämnar sammanhanget. En projektledare informerar vissa personer, men inte andra.

– Det kan handla om att man presenterar information som inte är komplett för att påverka ett beslut i en viss riktning, säger Li Åslund.

En enstaka sådan händelse säger inte särskilt mycket. Det är upprepningen som gör den intressant.

Chefen ser sällan beteendet – men märker att gruppen förändras

Manipulativa beteenden sker ofta i samtal där chefen inte är med. Därför är det svårt att upptäcka dem tidigt genom att leta efter en enskild skyldig person.

Li Åslund råder i stället chefer att lägga märke till gruppens temperatur.

– Beteendet kan vara svårt att upptäcka som chef, eftersom man kanske inte själv blir exponerad för det. Men konsekvenserna kan man ofta se i gruppen: ökad osäkerhet, missförstånd som hela tiden återkommer och personer som hamnar i konflikter utan att ta ansvar för sin egen del, säger Li Åslund.

Förvirringen är inte ett bevis. Men den är en signal att börja undersöka. Ett vanligt mönster är att en medarbetare återkommande talar med chefen om andra personer, men aldrig med dem.

Det kan finnas goda skäl. Kollegan kanske är svår att prata med eller reagerar aggressivt på kritik. Men om samma person, i flera relationer och under lång tid, alltid försöker få chefen att agera i stället för att själv ta dialogen behöver chefen stanna upp.

– Det kan vara bättre för personen att det är hen och chefen som har den här dialogen, och inte hen och kollegan. Då kan det handla om att man försöker få chefen att agera på ett specifikt sätt, säger Li Åslund.

Chefens roll riskerar då att förskjutas. Från att vara ledare blir chefen budbärare, medlare och ombud i en konflikt som borde ha hanterats mer öppet.

När samma person alltid hamnar nära konflikten

Ett manipulativt mönster kan också synas i ansvarsfördelningen.

En person driver på ett händelseförlopp, men beskriver sig sedan som helt utanför det. Kritik lämnas vidare, konflikter uppstår och andra agerar.

– Det är inte ovanligt att en person lyckas starta i gång konflikter men har väldigt svårt att se sin egen roll i dem, säger Li Åslund.

Som chef är det lätt att gå vilse i frågan om vem som började. Men Li Åslund menar att det är mer användbart att undersöka beteendet än att försöka slå fast den innersta intentionen.

Ställ frågor som för tillbaka ansvaret till personen:

• ”Vad gjorde du när det här hände?”
• ”Hur tror du att ditt agerande påverkade situationen?”
• ”Vad hade du kunnat göra annorlunda?”
• ”Vad tänker du själv göra nu?”

Om svaret hela tiden glider tillbaka till andras fel behöver chefen hålla kvar samtalet.

”Jag hör vad du säger om din kollega. Just nu frågar jag om din del i det som hände.”

Motståndet kommer efter mötet

Manipulativt beteende behöver inte vara högljutt. Det kan vara passivt.

– Det kan vara att man aldrig uttrycker ett öppet motstånd mot ett beslut, men struntar i att göra det som bestämts, inte levererar i tid eller är sarkastisk kring beslutet utan att ha en öppen kommunikation, säger Li Åslund.

Här behöver chefen skilja mellan legitim eftertanke och systematiskt dolt motstånd. Det är rimligt att en medarbetare kommer på invändningar efter mötet. Problemet är inte att kritik väcks sent, utan att den inte tas med den som kan agera på den.

Säg:

”På mötet uppfattade jag att du stod bakom beslutet. Efteråt har leveransen blivit försenad och du har uttryckt kritik till flera kollegor. Jag behöver förstå vad som har hänt.”

Följ sedan med den norm som ska gälla:

”Du får invända mot beslut, även efter mötet. Men invändningen behöver tas öppet med mig eller i rätt forum. Att säga en sak i rummet och motarbeta beslutet efteråt fungerar inte.”

Tilliten försvinner långt innan chefen ser hela bilden

Det mest skadliga är inte alltid den ursprungliga konflikten. Det är vad som händer med resten av gruppen.

Medarbetare kan börja väga sina ord eller fundera på vem som kommer att få höra vad de säger.

– Folk börjar undra: Vem kan jag lita på? Om jag uttrycker min åsikt, kommer den att användas mot mig när jag inte är med? Kommer mina ord att förvrängas? säger Li Åslund.

Därmed försvagas den psykologiska tryggheten.

– Det blir en väldigt otrygg miljö. Människor blir mindre benägna att ge öppen feedback, sämre på att prata med varandra och sämre på att samarbeta. Stressen ökar och gruppen presterar sämre, säger Li Åslund.

Det gör beteendet smittsamt på ett organisatoriskt plan. Inte för att alla börjar manipulera medvetet, utan för att öppenheten slutar löna sig.

Sluta leta efter en manipulativ person

När en chef till slut får syn på mönstret kommer ofta lättnaden: Där är förklaringen. Den här personen är manipulativ.

Li Åslund ser just det som ett av chefens vanligaste misstag.

– Vi människor försöker förstå genom att sätta etiketter. Vi tänker att den här personen är narcissistisk eller manipulativ. Men då kan problemet växa. Om man i stället talar om manipulativa beteenden i en viss situation öppnar det för ett mer konstruktivt samtal, säger hon.

Skillnaden är avgörande.

”Du är manipulativ” handlar om personlighet, identitet och motiv.

”Vid tre tillfällen har du tagit upp kritik mot kollegor med mig utan att tala med dem” handlar om ett observerbart arbetsbeteende.

Det senare går att undersöka, bemöta och förändra.

Li Åslund betonar också att stress, frustration och otrygghet kan göra att människor tar till indirekta strategier för att återfå kontroll.

– En person kan uppfattas som manipulativ under en väldigt stressig eller otrygg period. Därför behöver chefen fråga sig om beteendet återkommer i flera relationer och situationer, eller om det handlar om en enstaka relation som är svår, säger hon.

Titta efter mönster – men vänta inte för länge

Chefen behöver tid för att se om ett beteende verkligen upprepas. Samtidigt kan alltför lång väntan göra att konflikten växer och gruppen tappar förtroendet.

– Det viktiga är att zooma ut och se mönstren över tid. Det innebär att det behövs lite tid. Man ska inte dra snabba slutsatser, men det får inte heller gå för lång tid, säger Li Åslund.

Tre frågor kan hjälpa chefen att hålla balansen:

1. Återkommer beteendet?
   Har liknande situationer uppstått flera gånger?
2. Förekommer det i flera relationer?
   Är det alltid en särskild kollega som medarbetaren har svårt med, eller är det ständigt nya personer som beskrivs som problemet?
3. Får beteendet samma effekt?
   Leder det upprepade gånger till förvirring, konflikter, undanhållen information eller att chefen dras in som mellanhand?

Chefen behöver inte bevisa att manipulationen är medveten.

– Man behöver tänka kring beteendena och deras konsekvenser snarare än att fundera på intentionerna. Även om personen inte har någon illvilja kan beteendet behöva lyftas, säger Li Åslund.

Samtalet behöver inte bli bra

Chefer är vana vid att ta ansvar för formen. De förbereder, väljer ord och försöker skapa en konstruktiv dialog. Därför kan ett samtal som slutar i ilska eller förnekande kännas som ett misslyckande.

Li Åslund tycker att chefen behöver släppa den föreställningen.

– En bra inställning är att inte nödvändigtvis gå in med tanken att det här kommer att bli ett bra samtal. Som chef tänker man lätt att om samtalet blir dåligt så har jag gjort fel. Så behöver det inte vara. Det viktiga är att man har samtalet, säger hon.

Personen kan känna sig kränkt eller skylla ifrån sig, men det betyder inte att samtalet saknade värde.

– Det är inte säkert att det landar bra. Men då har man åtminstone lyft dialogen, säger hon.

Ta samtalet innan du har byggt ett åtal

Det finns en annan risk med att vänta: varje ny händelse blir ännu en bekräftelse. När samtalet slutligen äger rum har chefen redan bestämt sig, även om mötet presenteras som utforskande.

Li Åslund menar att tidiga samtal ofta blir mer ärliga.

– Om man tar samtalet tidigt kan man fortfarande säga: ”Jag vill höra hur du uppfattar situationen”, och faktiskt mena det. Har chefen redan byggt upp ett case och i princip samlar bevis känner sig medarbetaren intuitivt mer anklagad, säger hon.

Det första samtalet behöver därför inte innehålla en färdig dom. Det kan börja så här:

”Jag har sett några händelser som jag behöver förstå bättre. Jag kommer att beskriva vad jag har observerat, och sedan vill jag höra din bild.”

Beskriv en eller två situationer. Fråga vad som hände. Lyssna.

Var därefter tydlig med vad som förväntas framåt.

Dokumentera vad som hände – inte vem du tycker att personen är

Om beteendet återkommer behöver chefen dokumentera. Inte för att bygga ett psykologiskt porträtt, utan för att se mönster och kunna följa upp.

Skriv inte:

”Medarbetaren försökte manipulera gruppen.”

Skriv:

”Den 14 maj framförde X kritik mot Y till mig. Jag bad X ta upp frågan direkt med Y och erbjöd stöd i ett gemensamt samtal. Den 21 maj hade samtalet inte genomförts. Kritiken hade då förts vidare till ytterligare två kollegor.”

– Man ska vara så saklig som möjligt och skriva datum, konkreta händelser och vilka som var inblandade. Inte att personen var manipulativ, utan vad personen faktiskt gjorde och vad det ledde till, säger Li Åslund.

Hon varnar också för att behandla upplevelser som bevis.

– Bara för att någon säger ”jag känner mig manipulerad” betyder det inte automatiskt att personen har blivit manipulerad. Det kan också ligga i betraktarens ögon. Därför behöver man hålla sig till det observerbara, säger hon.

Dokumentera:

• datum och situation.
• vad som sades eller gjordes.
• vilka som var närvarande.
• vilken konsekvens beteendet fick.
• vad du som chef sa eller beslutade.
• vad som ska följas upp och när.

Manipulativa beteenden växer sällan i ett vakuum

Det är frestande att göra en enskild medarbetare till hela förklaringen. Men Li Åslund återkommer till arbetsmiljön runt personen.

Otydliga roller, oklar ansvarsfördelning och beslut som är svåra att förstå skapar utrymme för olika versioner av verkligheten. Detsamma gäller en kultur där konflikter undviks eller där medarbetarna inte känner att problem kan tas upp öppet.

– Om människor är osäkra på sina ansvarsområden eller kan ställas till svars för sådant de inte kan påverka blir de mer osäkra. Då kan den här typen av beteenden få lättare att fästa, säger Li Åslund.

Hög arbetsbelastning kan förstärka problemet. När människor inte hinner stanna upp och formulera vad de känner eller behöver blir den indirekta vägen enklare.

– Manipulativa beteenden finns sällan helt för sig själva. De förekommer ofta tillsammans med andra problem, som skitsnack, konflikträdsla och låg trygghet, säger hon.

Det befriar inte individen från ansvar. Men det betyder att chefen behöver arbeta på två nivåer samtidigt: med det konkreta beteendet och med miljön där det har fått fäste.

Motdraget är att göra den öppna vägen enklare än den dolda.

– Var tydlig med när information ska delas, vilken information som måste finnas med och varför vissa beslut har fattats. Det gör det svårare att komma undan med den här typen av beteenden, säger Li Åslund.

Så tar du samtalet

1. Välj konkreta händelser
   Vad hände, vad gjorde personen och vad blev konsekvensen?
2. Boka samtalet
   Säg:
   ”Jag vill prata om några återkommande situationer i samarbetet och höra din bild.”
3. Beskriv beteendet, inte personen
   Säg:
   ”Vid flera tillfällen har du tagit upp kritik mot kollegor med mig utan att prata med dem direkt.”
4. Sätt en tydlig förväntan
   Säg:
   ”Framåt tar du sådana frågor direkt med berörd kollega. Behöver du stöd bokar vi ett gemensamt samtal.”
5. Följ upp
   Boka ett nytt möte inom två veckor.