Tänk dig in i följande situation. Du står framför ditt team och ska presentera en förändring.
Längst fram sitter hen. Du vet den där medarbetaren som alltid sitter med armarna i kors och med ett skeptiskt ansiktsuttryck stirrar på dig utan att säga något, varje gång du gör det här.
Din puls stiger bara du tänker på det. För du vet att även den här gången kommer hen att sitta där.
Din förändringsmotståndare.
Varje gång jag berättar den här historien för ett rum fullt med ledare, händer det något i rummet. Jag ser på ansiktena att de letar sig fram till ett eget minne av just en sådan hen. Alla ledare har eller har haft en sådan person. Och alla tänker just då på den personen.
Det som brukar förvånar dem, är det jag säger härnäst.
”Vet ni. Det finns inget förändringsmotstånd. Inte egentligen.”
”Hur menar du nu?” brukar jag få tillbaka.
Då säger jag så här. Låt oss börja med att titta på vad vi egentligen menar när vi säger att någon är motståndare. Den underliggande innebörden är att personen är motståndare mot all förändring, alltid. Och det stämmer inte. Framför allt inte om vi tittar på den mänskliga biologin.
Vi människor tog inte herraväldet över jorden för att vi var snabbast eller starkast. Vi gjorde det för att vi var mest anpassningsbara. Förändring ligger i vår överlevnad. Själva grundantagandet håller alltså inte.
Däremot är mottrycket vi upplever högst verkligt. Men det kommer inte från motstånd. Det kommer från en av två anledningar.
Den första är att det finns en klok och giltig invändning. Vi har faktiskt missat något i vår bedömning. Den invändningen måste vi lyssna på och väga in. Det betyder inte att vi nödvändigtvis ändrar något, men att bli lyssnad på och respekterad för sin åsikt är ett grundläggande mänskligt behov.
Det andra är att det vi ser framför oss är ett nervsystem som gått in i försvarsläge. När vi ställs inför något nytt så ställer nervsystemet två frågor, långt innan vi gör medvetna antagande. ”Är det här säkert för mig, eller är det ett hot?” Uppfattar nervsystemet hot, går det in i kamp, flykt eller frys. Vi märker det som aktivt motstånd, som ett ja följt av att allt fortsätter precis som förut eller det beryktade: sitter vi stilla i båten har ledningen snart hittat något nytt att bry sig om.
Två helt olika grundorsaker som på ytan kan se exakt likadana ut. Den där personen med armarna i kors framför oss.
Men som ledare behöver vi först avgöra vilken av dessa två vi har framför oss. Och sedan agera helt olika beroende på svaret.
Är det den första varianten. Då tar vi en nyfiken dialog med personen. Min favoritmening är: ”Hjälp mig se det jag inte ser”. Den signalerar både ödmjukhet inför andra perspektiv och en genuin vilja att få svar jag kanske missat. En riktigt bra dialog brukar bli följden av en sådan fråga. Även om vi till slut landar i att förändringen gäller, så har vi fått en tydligare bakgrund till varför den behövs. Eller så upptäcker vi att vi faktiskt missat något, och justerar grundtanken.
Är det variant två, ett nervsystem som gått in i hotläge, gör vi helt andra saker.
För ett nervsystem i hotläge går inte att argumentera med. Du kan ha världens bästa faktaunderlag, en riktigt snygg presentation och den mest logiska planen. Det spelar absolut ingen roll i detta läge. Så länge nervsystemet uppfattar hot, kommer du inte nå fram. Kamp, flykt och frys är inte medvetna beslut personen fattar. Det är ett system som skyddar sig. Ungefär som när du drar handen från en varm platta innan du har hunnit tänka tanken att det är varmt. Samma sak händer i ett nervsystem. Reaktionen kommer före den medvetna tanken.
Det du behöver göra är alltså att inte argumentera. Det är att sänka den upplevda hotnivån.
Och det gör du inte med bättre argument, utan med trygghet.
I praktiken betyder det att du behöver göra tre saker:
- Det första är att du behöver sakta ner. När vi själva är stressade över en förändring vi ska implementera, ökar vi ofta tempot. Vi pratar snabbare och vi överväldigar människor med väldigt mycket information. Har du ett nervsystem i hotläge framför dig, läses det som ännu mera hot. Så gör tvärt om. Sänk tempot i rösten. Pausa. Låt det ta den tid det tar. Berätta lite i taget, inte allt på en gång.
- Det andra är att du behöver bli tydligare. Otydlighet är ett av de starkaste hoten för ett nervsystem eftersom det inte går att bedöma. Vad innebär det här för mig? Vad förväntas av mig? När ska jag göra något? Ju konkretare du är om vad som faktiskt ska hända, både det du vet och det du inte vet, desto mindre utrymme lämnar du för det värsta scenariot som hotläget annars fyller i på egen hand.
- Det tredje är att du behöver ge tillbaka känslan av kontroll. Ett nervsystem i hotläge upplever att det är något som görs mot det. Så leta efter vad personen faktiskt kan påverka, hur litet det än är, och lämna över det. Hen kanske inte kan påverka att förändringen ska ske, men kanske hur och i vilken takt.
Det här kan kännas som en omväg i en chefs många gånger tidspressade vardag. Men det är precis tvärt om. Att köra med argument mot ett pressat nervsystem kostar tid. Det kan kosta dig både veckor och månader av undvikandebeteenden och en förändring som rinner ut i sanden.
Så nästa gång du står inför ditt team och ser den där personen med armarna i kors framför dig. Ställ dig först frågan: ”Är det här en invändning jag måste höra, eller ett nervsystem i försvarsläge?”
Svaret på den frågan avgör vad du gör härnäst.
Camilla Persson är förändringsexpert och författare till böckerna ”Fyra nycklar för framgångsrik förändring” (2020) och ”Välkommen HOME- en färdplan för den hållbara arbetsplatsen” (2023). Hon har arbetat med förändringsprocesser som chef och entreprenör i över 20 år, tillsammans med vd:ar, ledningsgrupper och chefer.