”Hur länge har det här pågått?”
Chefen blir tyst en stund.
”Kanske ett halvår.”
”Och när pratade du med honom första gången?”
Ny tystnad.
”Det har jag faktiskt inte gjort än.”
Jag möter den här situationen oftare än man skulle kunna tro.
Chefen har sett beteendet. Irriterat sig på det. Kanske fått signaler från andra. Tänkt många gånger att nu måste jag faktiskt ta det där samtalet.
Men så har något kommit emellan.
Medarbetaren har haft mycket. Det har varit fel läge. Chefen har velat få lite mer på fötterna. Inte överreagera. Inte göra en för stor sak av det.
Och någonstans finns kanske också hoppet:
Det kanske går över.
Det gör det ibland.
Men ganska ofta händer något annat.
Det som från början var en suck på ett möte blir ett mönster. Piken som kändes onödig blir en del av samtalsklimatet. Kollegor börjar anpassa sig. Någon säger mindre. Någon annan börjar prata mer i korridoren än på mötet.
Och plötsligt har det som från början handlade om en persons beteende blivit en fråga för hela gruppen.
Det är därför jag tror att vi behöver prata annorlunda om svåra samtal.
För ibland är samtalet faktiskt inte särskilt svårt från början.
Det är väntan som gör det svårt
Jag förstår verkligen varför vi väntar.
De flesta chefer jag möter gör det inte för att de struntar i situationen. Snarare tvärtom. De vill vara schyssta. Inte såra. Inte dra för stora växlar. De är osäkra på hur medarbetaren kommer att reagera.
Tänk om hen blir arg?
Ledsen?
Går i försvar?
Så vi väntar på ett bättre tillfälle.
Problemet är att medan vi väntar fortsätter organisationen att lära sig.
För varje gång ett beteende passerar utan att adresseras flyttas gränsen lite för vad gruppen uppfattar som okej.
Och när du väl tar samtalet ett halvår senare kommer medarbetaren kanske med en högst rimlig fråga:
”Men varför har du inte sagt något tidigare?”
Den frågan tycker jag att vi chefer behöver våga ta på allvar.
För vi tror ibland att vi är snälla när vi väntar.
Men den som aldrig får veta vad som skaver får heller ingen chans att göra annorlunda.
Det är inte heller omtänksamt.
Och det är inte särskilt rättvist.
Varken mot personen eller mot resten av gruppen.
Våga vara nyfiken
Det betyder inte att vi ska kasta oss över varje suck eller dålig dag. Människor får vara frustrerade. Vi får vara trötta, irriterade och mindre charmiga ibland.
Men när ett beteende upprepas och börjar påverka andra behöver vi bli nyfikna.
Inte: ”Du är så negativ.”
Utan kanske:
”Jag har lagt märke till att du ofta suckar och drar dig ur diskussionerna på våra möten. Jag vill förstå vad som händer.”
Det behöver inte vara större än så.
Det är också det fina med att ta samtalet tidigt.
Det behöver inte börja med en anklagelse. Det kan börja med en observation och en fråga.
Och kanske är det just där vi ibland gör svåra samtal svårare än de behöver vara. Vi väntar tills vi själva är frustrerade, gruppen är påverkad och medarbetaren har hunnit upprepa beteendet så länge att det blivit en del av vardagen.
Då krävs plötsligt ett betydligt större samtal.
Jag tror därför att vi behöver prata mindre om modet att ta svåra samtal.
Och mer om modet att ta dem medan de fortfarande är ganska lätta.
Innan frustrationen blivit ett mönster.
Innan kollegorna börjat anpassa sig.
Innan du själv hunnit samla ett halvårs irritation.
För det mest respektfulla samtalet är sällan det perfekta samtalet.
Det är ofta det som kommer i tid.
Tamara Mašković Wängborg: Specialist på konflikthantering och medling, Araya & Maskovic Konfliktlösningar och författare till boken ”När samarbetet skaver – en ledares handbok i att förstå, förebygga och hantera konflikter”