Konflikttrappan: 7 steg chefer måste känna igen innan teamet går sönder

Och det finns en poäng i att börja där: konflikt i sig är inte farligt. Det menar Camilla Ländin, HR-specialist, som tvärtom menar att de kan vara ett tecken på att människor bryr sig, tycker olika och försöker påverka. 

– Konflikter finns ju i alla sammanhang där människor möts. Så länge man håller en diskussion på en saklig nivå och har en konstruktiv diskussion så är det framåtsyftande, säger hon.

Problemet uppstår när konflikten slutar handla om arbetet och börjar handla om personerna. När människor inte längre försöker lösa en fråga – utan vill vinna, undvika eller sätta dit varandra.

Här är de sju stegen chefer behöver känna igen när en konflikt trappas upp och riskerar att skada organisationen.

1. Medarbetarna är fortfarande artiga – men tonen har blivit stel

I det första trappsteget är det ingen som säger att det är konflikt rakt ut. Två medarbetare säger tvärtom att “det är lugnt”. Men du märker att något har flyttat sig. Små pikar, suckar och kortare svar blir vanligare. 

– När man som chef lägger märke till ett skifte i kommunikationen, i stämningen och i tonläget gentemot varandra. Man avbryter varandra, eller man kanske börjar mejla varandra istället för att prata direkt till personen som man har gjort tidigare – då är vi någonstans på steg ett, säger Jörgen Pellbäck.

Han beskriver det som tidiga irritationer och subtila förändringar i samspelet. Inte en färdig konflikt, men ett skav som chefer ofta underskattar.

Camilla Ländin är inne på samma spår. I det här läget ska du vara lyhörd, men inte nödvändigtvis slå på stora trumman direkt.

– I ett så tidigt skede där man känner att det har blivit lite stelt tänker jag att man ska vara lyhörd för det som chef och ha koll på hur det utvecklar sig. Men man behöver inte göra någonting aktivt åt det, säger hon.

Gör så här: Observera, notera och följ utvecklingen noga

Det handlar inte om att blunda för det du ser utan att medvetet lägga det på minnet och ha koll på hur situationen utvecklar sig. 

För många chefer börjar undvikandet redan här. De rationaliserar: det var nog bara en dålig dag eller det där löser de själva.

– Man kanske känner sig osäker och vill inte att det ska uppfattas som att man lägger sig i. Man tänker att ’Det där kan de säkert lösa själva. De är ju vuxna’, säger Jörgen Pellbäck.

Det är ett resonemang som kan kännas rimligt i stunden. Men det är också så konflikter får arbetsro.

Säg så här
Notera förändringen och följ den nära. Jörgen Pellbäck ger förslag på en öppningsmening i de fall där du märker att konflikten fortsätter: 

“Jag uppfattar att tonen mellan er har förändrats lite. Jag vill bara stämma av om det är något vi behöver prata om eller som jag behöver förtydliga”

Det är en lågmäld formulering, men den gör något viktigt: den sätter en ram runt situationen och den visar att du ser vad som händer. 

2. Samma fråga blir samma bråk – och varje möte fastnar i vem som har rätt

Nu börjar mönstret bli tydligt. Samma fråga kommer tillbaka. Samma personer hamnar i samma låsning. Diskussionen ser ut som en sakfråga – men känns som något annat.

– Diskussionen fastnar i upprepade positioner där fokus blir på att ha rätt snarare än att förstå eller lösa frågan, säger Jörgen Pellbäck.

Gör så här: Ta ett tidigt samtal med de berörda innan mönstret sätter sig

Det här är ett kritiskt läge, för konflikten ser fortfarande ofta “professionell” ut på ytan. Ingen skriker. Ingen lämnar rummet. Men samtalet har tappat sin riktning. Poängen är inte längre att komma framåt, utan att få rätt i sak.

Här lyfter Camilla Ländin ett av de vanligaste misstagen många chefer gör: de pratar generellt med hela gruppen i stället för konkret med de personer som faktiskt fastnat i konflikten.

– När det handlar om konflikter är ett vanligt problem att man som chef och ledare oftast försöker adressera de berörda på gruppnivå, trots att man oftast vet att det är en eller två individer som faktiskt är de som odlar den här konflikten,säger hon.

Det är enklare att säga till alla att “vi behöver tänka på vårt bemötande”. Det är svårare att sätta sig ner med två personer och markera att det här inte längre fungerar. Men det är just det som krävs.

Säg så här
Ta ett tidigt samtal med de berörda och markera att du ser mönstret. Jörgen Pellbäck ger förslag på en mening för att sätta en “ram” runt situationen som visar att chefen ser vad som händer.

 “Jag ser att den här frågan fastnar mellan er gång på gång. Jag vill förstå vad det handlar om innan det här blir större än det behöver bli.”  

Camilla Ländin lyfter framförallt HUR du som chef säger det:

– Undvik att ta ett allmänt gruppsnack om bemötande. Gå direkt och prata enskild med dem det gäller.

3. Medarbetarna pratar om varandra – inte med varandra

Här går konflikten upp ett steg på riktigt. Nu kommer medarbetare till dig som chef och säger att “det går inte att samarbeta med henne” eller “han lyssnar aldrig”. Den andra parten säger samma sak i en annan version.

– Ett vanligt tecken är att man börjar prata om varandra. Att man vänder sig till andra och pratar negativt om den aktuella personen eller kollegan, säger Jörgen Pellbäck.

Även Camilla Ländin pekar ut just det här som ett tydligt tecken på upptrappning:

– När man inte längre diskuterar sak utan det handlar mer om att peka på någon som person och göra en poäng på en annan människas bekostnad har konflikten trappats upp. Nu pratar de inte med varandra längre, utan nu pratar man om varandra med andra, säger hon.

Gör så här: Stoppa sidopratet och få in båda i samma samtal

Det här är ofta ögonblicket när en chef måste lämna sin passiva och iakktagande roll där man hoppas att det ska lugna ned sig med tiden. Camilla Ländin  är tydlig med att det är här ledarskapet måste kliva fram:

– När man hamnar någonstans i den här trappan mellan steg två och tre, så måste man som chef faktiskt sätta sig ner med de som är involverade i det här, säger hon.

Hon tycker att chefen kan börja med enskilda samtal, men också kräva att de berörda kan sitta i samma rum och diskutera med chefen som moderator.

Poängen är enkel: vuxna människor på en arbetsplats behöver inte tycka lika, men de måste kunna prata med varandra på ett konstruktivt sätt.

I det här läget finns också en risk att se upp med. Chefen kan lätt bli en kanal där man skickar signaler fram och tillbaka i sitt försök att medla. 

– Chefen kan bli budbärare mellan de här två som är i konflikt. I värsta fall kan chefen själv göra misstaget att ta snabb ställning i en fråga, att alliera sig istället för att ha en öppenhet och förstå problemen ur bådas perspektiv.

Din uppgift som chef här är inte att bära konflikten åt de berörda medarbetarna. Din uppgift är att flytta tillbaka konflikten till rätt rum och ta reda på orsaken till konflikten.

Säg så här
Nu ska du sluta hoppas att det lugnar sig och i stället samla de berörda. Börja gärna enskilt, men gå vidare till ett gemensamt samtal. Camilla Ländin ger förslag på vad du kan säga

 “Det här kan inte fortsätta gå via andra och påverka hela gruppen. Nu behöver vi prata om det här tillsammans, i samma rum. ”
Och när samtalet väl är i gång vill hon att chefer ställer utforskande frågor för att få medarbetaren att själv reflektera över situationen: 

– Hur ser du på det här? Vad är din bild av situationen? Vad tänker du vore ett klokt nästa steg?

Det är små formuleringar, men de gör en viktig sak: de flyttar samtalet från skuld till ansvar.

4. Den andra personen blir problemet – inte beteendet

Nu har konflikten lämnat sakfrågan bakom sig. Beskrivningarna blir personliga: “Hon är manipulativ.” “Han sabbar allt.” Det handlar inte längre om ett beteende i en konkret situation, utan om vem den andra personen påstås vara.

Jörgen Pellbäck formulerar skiftet så här:

– Fokus flyttas från konkreta beteenden till negativa tolkningar av personens egenskaper och intentioner.

Gör så här: Bryt personangreppen och sätt ramar för en konstruktiv hantering

När människor börjar tillskriva varandra motiv och egenskaper minskar deras egen förmåga att lösa konflikten kraftigt. Det gör att konflikten i detta stadie befinner sig i ett mycket svårare läge än steg två och tre.

– Utsikterna för en lösning av konflikten mellan de berörda personerna minskar kraftigt. Här måste det komma in en tredjepart.

Den första tredjeparten är chefen. Pellbäck understryker att inget kan ersätta ledarskapet här:

– Det finns ingen annan som kan ersätta ledarskapet. Ledarskapet behöver vara där och markera, vara lyhört och ställa krav och förväntningar på en konstruktiv hantering.”

Samtidigt går det fort när fokus skiftar från sak till person. Det betonar även Camilla Ländin. Och just därför blir timing avgörande.

– Vänta inte tills konflikten har eskalerat för långt eller pågått för länge, för det börjar ju påverka medarbetarna och verksamheten snabbt, säger hon.

Säg så här

Bryt personangreppen och sätt tydliga ramar för hur frågan ska hanteras. Camilla Ländin föreslår att du tar avstamp i en konkret händelse:

– Den här typen av diskussion som vi hade på mötet igår, vi kan inte ha det på det sättet. Hur kommer vi vidare i det här?”

5. Teamet börjar välja sida – och andra anpassar sig runt konflikten

Här är konflikten inte längre privat mellan två personer. Den har blivit social. Några håller med A i korridoren. Andra håller med B efter mötet. Tystare medarbetare drar sig undan. Folk sätter sig annorlunda i rum, undviker vissa frågor eller slutar säga vad de tycker.

Camilla Ländin sätter fingret på när det börjar bli en arbetsmiljöfråga:

– När kollegor tvingas ta ställning för eller mot någon. Där börjar det bli ett verkligt arbetsmiljöproblem. Det sker här någonstans mellan steg fyra och fem, säger hon. 

Effekten sätter sig snabbt i gruppen och stämningen riskerar att bli otrygg. 

– Det påverkar hela arbetsklimatet. En konflikt på den här nivån försämrar oftast kommunikationen och samarbetet i hela gruppen. Vissa blir uteslutna ur samtal som man i vanliga fall är en del av till exempel, säger Jörgen Pellbäck. 

Gör så här: Markera till gruppen och återta kontrollen över arbetsmiljön

Här räcker det inte längre med att försöka hjälpa två personer att prata bättre. Nu måste chefen ta ansvar för hela gruppen och för arbetet.

Jörgen Pellbäck menar att chefen här behöver göra en tydlig markering till hela gruppen: 

– Visa att du ser problemen, att du tar dem på allvar och att samtal om arbetsfrågor måste ske professionellt och respektfullt.

Det är också här många chefer känner att de ligger efter. Och ofta gör de det. För när teamet redan har börjat anpassa sig runt konflikten betyder det i praktiken att konflikten har fått styra organisationen ett tag.

Säg så här

Markera att frågan nu rör hela arbetsmiljön och att du som chef behöver återta kontrollen. Jörgen Pellbäck ger förslag på vad du kan säga:

“Det här påverkar nu fler än er två. Vi måste se till att ta hand om det så att det inte blir en förvärring av situationen. Det är jätteviktigt för både arbetsmiljön och verksamheten vi jobbar i.”

6. Ingen vill längre lösa något – de vill att den andra ska förlora

När en konflikt gått så här långt är den inte längre främst en fråga om samarbete. Nu handlar det om att sätta dit den andra, lyfta misstag, dra upp gamla händelser eller misskreditera någon inför andra.

Jörgen Pellbäck beskriver den här nivån som ett läge där konflikten närmar sig något ännu allvarligare:

– Här hamnar man i en risk för kränkande beteenden, kanske till och med kränkande särbehandling där människors mående tar allvarlig skada,säger han. 

Det här är gränsen där arbetsgivaren inte längre bara behöver leda – utan måste skydda.

Gör så här: Sluta hoppas på spontan lösning – styr upp läget

I det här stadiet beskriver Camilla Ländin hur chefen behöver kavla upp ärmarna ordentligt,sluta hoppas på dialog och bli mer strukturerad:

– Här måste man sätta ner foten och säga att nu blir det så här och vara tydlig med hur man kommer att hantera situationen framåt, säger hon.

Det kan handla om att sätta ramar för hur arbetet ska gå till, tydliggöra ansvar, dokumentera samtal och markera att fokus nu ligger på verksamheten och arbetsmiljön – inte på att parterna ska få ventilera fritt hur länge som helst.

Camilla Ländin betonar att dokumentation här inte är ett byråkratiskt sidospår, utan ett sätt för chefen att hålla ihop processen. 

– Det är jätteviktigt att överhuvudtaget att dokumentera den här typen av samtal. Det handlar inte om att man ska skriva ett protokoll, eller att medarbetaren behöver godkänna någonting utan för att du som chef ska ha stöd för ditt minne. När hade vi samtalet? Vem var med i samtalet? Vad pratade vi om? Och kom vi överens om någonting? säger Camilla Ländin.

Det blir särskilt viktigt om konflikten fortsätter att eskalera. Då behöver chefen kunna visa vilka åtgärder som faktiskt har prövats, både för egen del och i en eventuell dialog med HR eller fackliga parter. 

För när konflikten har nått till detta stadie kan HR behöva bli mer synligt involverat. För många chefer kan det kännas sent att ta in HR först nu men Camilla Ländin gör en viktig poäng av att HR helst inte ska komma in för tidigt i rummet.

– Problemet är att om HR-stödet kommer in för tidigt så riskerar det att eskalera konflikten. För när vi kommer in får folk ofta en känsla av att “nu är det på riktigt.” De blir uppskrämda och konflikten riskerar att förvärras snarare än att få en lösning,säger hon.

Däremot ska chefen gärna ta stöd själv innan dess.

– Man kan självklart diskutera och bolla hur man ska hantera situationen i ett tidigt stadie. Hur ska jag lägga upp samtalet? Hur kan jag säga? Vad ska jag tänka på? Det kan vara ett viktigt stöd och det är även bra att HR är medvetna om situationen tidigt trots att de inte ingriper aktivt förrän i ett senare, mer kritiskt läge. 

Säg så här

Gå från medling till styrning. Sätt tydliga ramar, dokumentera och förklara hur processen ser ut. Du kan säga:

“Nu är vi i ett läge där jag behöver styra upp hur det här ska hanteras. Det här är inte längre en fri diskussion, utan en situation jag kommer att följa och dokumentera.”

7. Nu finns risk för skada – arbetsmiljö, sjukskrivning eller formell process

Det sista steget är när konflikten tydligt börjar slå mot människors hälsa, trygghet eller möjlighet att vara kvar i arbetet. Någon gråter efter möten. En annan undviker att gå till jobbet. Någon sjukskriver sig, gör en anmälan eller säger rakt ut att det inte känns tryggt att arbeta kvar i situationen.

Här är det inte längre en fråga om vad som vore klokt ledarskap. Här finns ett tydligt arbetsgivaransvar.

Gör så här: Agera formellt och ta in rätt stöd direkt

Jörgen Pellbäck lyfter hur lagkraven blir tydliga i ett sådant läge:

– Här måste man verkligen agera. Arbetsgivaren har rehabiliteringsansvar och man måste fullt ut stötta en person som hamnar i sjukskrivning till exempel.

Han pekar också på att arbetsgivaren både behöver arbeta organisatoriskt och ta sitt rehabiliteringsansvar parallellt. Om det finns arbetsrelaterade orsaker, som kränkningar eller andra organisatoriska brister, måste de åtgärdas med en handlingsplan.

Här är extern hjälp ofta nödvändig. Inte som ett misslyckande, utan som ett tecken på att situationen blivit större än vad en enskild chef ska bära själv.

Säg så här

Agera formellt direkt och ta in rätt stöd. Du kan säga:

“Det här har nu blivit en arbetsmiljöfråga som jag behöver hantera formellt. Jag kommer att ta in stöd och se till att vi agerar på rätt sätt framåt”

Slutet på trappan kommer sällan plötsligt

Det som gör konflikter svåra är att de sällan exploderar från noll. De flyttar sig steg för steg. Från suckar till låsningar. Från låsningar till sidoprat. Från sidoprat till polarisering. Och till slut till ohälsa, otrygghet eller formell process.

Det är därför du som chef inte bara ska fråga dig om det finns en konflikt. Du ska fråga dig vilket steg ni är på.

För ju tidigare du ser det, desto större chans har du att lösa det medan det fortfarande handlar om arbetet – och inte om person.

Faktaruta: 3 chefsmisstag som får konflikter att växa

1. Du hoppas att det går över
Många konflikter börjar i det lilla och känns lätta att vifta bort. Men när skavet börjar påverka relationerna behöver du agera.

– Och det gör det ju ibland. Men när man märker att det faktiskt påverkar relationerna då måste man agera, säger Camilla Ländin.

2. Du pratar med hela gruppen – i stället för med dem det gäller
Ett vanligt misstag är att chefen tar upp konflikten som en allmän fråga om bemötande eller samarbete, trots att det i praktiken handlar om ett fåtal personer.

– Man adresserar konflikten på generell nivå, på gruppnivå i stället för att faktiskt sätta sig med dem som driver konflikten, säger Camilla Ländin.

3. Du fångar upp det för sent
När chefen underskattar tidiga signaler får konflikten tid att växa. Då blir den både svårare och dyrare att hantera.

– Man viftar bort det eller underskattar det. Att man inte ligger tillräckligt nära och fångar upp personer och ställer tydliga krav och förväntningar som chef, säger Jörgen Pellbäck.