Ett bolag hörde av sig – de hade kört fast. Ledningen hade satt i gång ett stort transformationsinitiativ. Riktningen var kommunicerad. Deadlines var spikade. Nu låg ansvaret på en av avdelningarna att driva genomförandet. Men vid varje avrapportering till ledningen kom samma besked tillbaka, transformationen hade tappat fart, och istället hade konflikter börjat uppstå på avdelningen. Där kom jag in.
Det första jag såg var hur svårt det var att få tid med ledaren. Kalendern var fullbokad från morgon till kväll. Möten back-to-back. Han arbetade sena kvällar och långt in på nätterna.
När vi började prata beskrev han hur hans team inte tog sitt ansvar. Han berättade att kvaliteten på teamets leveranser var för låg. Nu satt han varje vecka och skrev på delar av bolagets rapporter själv. Istället för att leda andra hade han börjat göra deras arbete.
Jag såg också att möten ofta fastnade i konflikt och irritation kring detaljer istället för att driva arbetet framåt. Samtidigt kunde inte ledaren släppa kontrollen. För han litade inte längre på leveranserna. Och ärligt talat såg jag en människa som snart var på väg att krascha.
När jag sedan intervjuade medarbetarna klarnade bilden ännu mer. De beskrev hur transformationsinitiativet startat med energi och inspiration. Men när förändringen skulle verkställas hade tydligheten saknats. När de försökte komma med egna lösningar eller initiativ fick de ofta höra att de missförstått uppdraget eller gjort fel. Ibland långt efter att de redan levererat. Det skapade osäkerhet. För när människor får höra i efterhand att de gjort fel börjar de till slut vänta i stället för att agera.
Samtidigt förändrades riktlinjerna i snabb takt under transformationen och nya arbetssätt kommunicerades på möten. Rapporteringsvägar ändrades. Prioriteringar flyttades. Men inga sammanhållna instruktioner eller riktlinjer gavs, och sällan fördes anteckningar från möten. Medarbetarna förväntades bara förstå. Komma ihåg. Och vara proaktiva.
Det som skiljer en framgångsrik förändringsledare från en vanlig ledare är förmågan att förstå hur förändringen faktiskt implementeras hos medarbetarna. Och hur man får människor att adoptera förändringen. För att lyckas med det måste man förstå hur människor fungerar.
I detta case vill jag särskilt belysa två psykologiska dimensioner som många ledare missar i förändringsarbete.
För när människor hamnar under press reagerar hjärnan snabbt på osäkerhet och risk. Vi blir av mänsklig natur mer försiktiga. Vi vill inte göra fel utan rätt. Därför utesluter framgångsrika förändringsledare gissningsleken och skapar i stället redan tidigt tydliga förväntningar av vad som ska göras och ske. Får människor inte det börjar de söka tydligare besked uppåt. Och hellre vänta än att riskera att göra fel.
Också många ledare som jobbar under press reagerar likartat och börjar inte sällan agera som ryttare på en, vad de upplever som, skenande häst. Och ju snabbare de känner att hästen springer – desto hårdare håller de i tyglarna. Vid ökat tryck börjar de också gå närmare de operativa leveranserna. De börjar detaljstyra och själva lösa fler frågor. På kort sikt kan det kännas effektivt. Men över tid sker motsatsen och organisationen vänjer sig vid att vänta på ledaren.
Min ledare satt med i nästan varje möte, tog över frågor och gjorde andras arbete. Till slut hade han skapat en organisation där människor blivit osäkra och börjat vänta i stället för att agera.
Så hur driver man en effektiv transformation? Genom tydlighet:
- Skapa tydliga och konkreta ansvarsområden för var och en av dina medarbetare. Ibland kan ansvarsområden till och med behöva listas ner.
- Skapa tydlig beslutsrätt. Vad får medarbetaren eller funktionen avgöra själv och vad måste lyftas vidare?
- Skapa tydliga prioriteringar. Vad ska prioriteras nu, vad är nästa steg och vad ska prioriteras bort?
- Skapa tydliga rutiner och arbetssätt. Dessa behöver dokumenteras och finnas lättillgängliga.
- Skapa en tydlig kommunikationsprocess – och var också själv tydlig i din kommunikation. Kommunikation är inte bara information. Den måste vara dubbelriktad
- Skapa tydliga eskaleringsvägar. Och ta emot problem och eskaleringar lugnt. Om människor möts av irritation nästa gång något går fel kommer de vänta längre med att lyfta risker.
- Och till sist – glöm aldrig kraften i att fira era framgångar. Förändringsarbete är inget 100-meterslopp. Det är ett maraton så vill du ge dina springare raketbränsle – se till att fira varje avklarad mil.
Ledarskap handlar inte om att stå i centrum. Utan om att bygga en organisation som kan springa själv. Så kom ihåg frågorna: Vad kan jag göra för dig för att du ska kunna göra ditt jobb bättre? Vad behöver du från mig?
För när människor får tydliga ramar, rätt stöd och vet vad som förväntas av dem börjar de också våga ta ansvar på riktigt. Och när ansvar flyttas närmare verksamheten kan organisationen börja röra sig snabbare igen.
Maria Frändegård är exekutiv rådgivare och ledare inom förändring, konflikt och kris och stödjer c-level och ledare i komplexa transformationer där riktning, tillit och genomförande utmanats. Hon har över 20 års erfarenhet av att leda transformationer genom strategisk kommunikation och fördjupning inom psykologi.