Jag blev inkallad med kort varsel till ett välkänt bolag där resultaten inte hade utvecklats som planerat. Trycket var högt och ledningen var enig om en sak: något behövde förändras.
Redan första veckan satt jag med i ett ledningsmöte. Det som skulle vara en genomgång blev snabbt något annat. Leveranser ifrågasattes, ansvar fördelades och flera beskrev vad organisationen behövde göra annorlunda. Alla ville framåt, men fokus låg på andra. Samtidigt drog ledarna åt olika håll.
Det var då jag ställde frågan:
Vad i ert eget ledarskap har bidragit till att ni står här i dag?
Det blev tyst.
Och just där börjar ofta det verkliga arbetet.
Förändring avgörs inte i processer, planer eller powerpoints. Den avgörs i människor. I hur människor förstår, tolkar och tar till sig det som ska ske. I hur de reagerar när marken rör sig under dem.
När människor möter förändring reagerar kroppen ofta först. Vi söker kontroll, håller fast vid det vi känner igen, ifrågasätter eller vill ha mer information. Det är lätt att tolka som motstånd, men i grunden är det ofta en helt normal reaktion på osäkerhet.
Ett sätt att förstå det är genom Elisabeth Kübler-Ross modell The Five Stages of Grief från 1969. Den beskriver hur människor reagerar i svåra förändringssituationer och hur känslor som förnekelse, ilska, förhandling och nedstämdhet kan komma innan acceptans växer fram. I verkligheten sker det sällan linjärt. Människor rör sig fram och tillbaka mellan olika reaktioner beroende på situation, erfarenhet och hur förändringen leds.
Som ledare handlar det därför inte om att försöka slippa motståndet. Det handlar om att förstå det, stå kvar i det och hjälpa människor vidare.
När människor inte förstår vad som förväntas av dem uppstår osäkerhet. Och där osäkerheten växer minskar tilliten.
I det här fallet var ledningen inte samstämmig i hur förändringen skulle förstås och hanteras. Samtidigt mötte organisationen nya krav utan att fullt ut förstå dem.
När människor inte förstår vad som förväntas av dem uppstår osäkerhet. Och där osäkerheten växer minskar tilliten.
Det var precis det som hände här.
Motståndet i organisationen var inte egentligen det första problemet. Det var ett symptom. En spegling av något som redan fanns i ledningen.
Att leda genom motstånd kräver därför ledarskap på riktigt.
För det första behöver du börja med dig själv. Ska du leda i motvind och övertyga människor som tvivlar behöver du vara trovärdig. Trovärdighet uppstår när det du säger, tänker och gör hänger ihop. Människor märker snabbt när det inte gör det. Därför behöver du ibland ställa den obekväma frågan till dig själv: Vad i mitt eget beteende behöver förändras?
För det andra behöver du skapa samstämmighet i ledningen. När ledningen inte är samlad skapas otydlighet i organisationen. Som vd eller förändringsägare behöver du sätta en tydlig förväntan: det som behöver diskuteras ska upp på bordet, men när ni lämnar rummet ska riktning, budskap och prioriteringar vara gemensamma. Annars skapar ni själva det motstånd ni försöker lösa.
För det tredje behöver du förstå människan bakom reaktionen. Motstånd ser olika ut, men bottnar ofta i samma saker: oro för den egna rollen, osäkerhet kring den egna kompetensen, rädsla att förlora tillhörighet, kontroll eller status. Ska du få människor med dig räcker det inte att upprepa planen. Du behöver förstå var de befinner sig och vad deras reaktion faktiskt handlar om.
För det fjärde behöver du vara genuint närvarande. När människor reagerar är det din uppgift att lyssna, ta emot frågor och orka stå kvar. Människor behöver få reagera för att kunna röra sig vidare. Att bekräfta att reaktionen finns betyder inte att du håller med om allt. Det betyder att du visar att du ser vad som händer.
För det femte behöver du skapa en verklig tvåvägskommunikation. Många ledare är bra på att informera. Färre är lika bra på att lyssna. Men förändring går inte att driva enbart genom budskap uppifrån. Du behöver få syn på hur organisationen tar emot det som sägs, var missförstånden uppstår och vad som skaver.
För det sjätte behöver du agera när motstånd övergår i beteenden som bromsar arbetet. Allt motstånd ska inte hanteras likadant. Men när någon börjar fördröja, underminera eller aktivt motarbeta förändringen behöver du ta samtalet, tydliggöra förväntningarna och hantera situationen. Förändring kan inte drivas om någon samtidigt arbetar emot den.
Motstånd är alltså inte ett tecken på att något har gått fel. Ofta är det tvärtom ett tecken på att något faktiskt håller på att hända.
Frågan är inte om motstånd kommer uppstå. Frågan är vad du gör när det gör det.
För det är där ledarskap börjar på riktigt.
Maria Frändegård är exekutiv rådgivare inom förändring, konflikt och kris och stödjer vd:ar och ledningsgrupper i komplexa förändringar, konflikter och krissituationer där riktning, tillit och genomförande är avgörande. Hon har över 20 års erfarenhet av förändringsledning och strategisk kommunikation, med fördjupning inom psykologi.