Dysfunktionellt team: 4 signaler chefer måste agera på direkt

Det tydligaste tecknet på att ett team inte fungerar är inte nödvändigtvis konflikt, dålig stämning eller öppna motsättningar.

– Det är resultatet som avslöjar det. Man är ju inte på jobbet för att vara ett kompisgäng, utan för att åstadkomma något tillsammans, säger Sara Henrysson Eidvall.

Men när leveransen börjar svikta har problemen ofta redan funnits där ett tag. Frågan för en chef är därför inte bara om teamet fungerar – utan hur man ser det i tid.

Johan Bertlett menar att många chefer letar efter fel signaler.

– Uttrycket “dysfunktionella team” väcker ofta associationer till konflikter av olika slag. Men det är relativt få grupper vars främsta orsak till att arbetet inte fungerar är öppna konflikter, säger han.

I stället börjar det ofta mer lågmält. Människor säger mindre. Ansvar blir oklart. Beslut flyttar ut ur mötesrummet. Sådant som borde redas ut får ligga kvar.

Här är fyra signaler du ska ta på allvar.

1. När gruppen kallas team – men jobbar som individer

Det är lätt att tala om team som om alla grupper vore skapade för nära samarbete. Men så ser det inte ut i verkligheten.

– I många verksamheter jobbar människor ganska oberoende av varandra. Då är man egentligen inte ett team, även om man organiseras som ett, säger Sara Henrysson Eidvall.

Det där är en viktig startpunkt. För ibland försöker chefer lösa “teamproblem” i grupper där problemet egentligen är fel förväntan. Alla sitter i samma organisation, kanske i samma möten – men uppdraget är i praktiken individuellt.

Då skapas ofta frustration i onödan. Gruppen förväntas känna mer samhörighet, hjälpa varandra tätare och ta gemensamt ansvar, trots att arbetet inte är upplagt så.

– Ibland behöver man bara konstatera att uppgiften inte är att hjälpa varandra i jobbet varje dag, utan att stötta varandra vid behov, säger Sara Henrysson Eidvall.

Det betyder inte att du som chef ska sluta bygga samarbete. Men du behöver börja i rätt ände: kräver uppgiften verkligen ett team, eller kräver den främst samordning?

När den frågan blir obesvarad uppstår lätt ett diffust missnöje. Några tycker att andra inte bidrar. Några tycker att teammöten känns meningslösa. Några upplever att de lämnas ensamma med sina uppgifter. Problemet är inte alltid relationellt. Det är ofta strukturellt.

Vad du gör

Börja med att säga högt vad gruppen faktiskt är till för.

Säg:
“Vi behöver vara tydliga med när vi ska jobba tillsammans och när vi främst ska samordna individuellt arbete.”

Fortsätt sedan med:
“I vår grupp är vi beroende av varandra i de här delarna: [X]. I resten behöver vi främst hålla varandra uppdaterade och tillgängliga.”

2. När problem tystas ner för att bevara lugnet

Många chefer blir vaksamma när konflikter blir synliga. Johan Bertlett tycker att de borde bli lika vaksamma när konflikter aldrig syns alls.

– Det skapar ett undvikande beteende i gruppen. Till slut blundar man bara för allt som är jobbigt och undviker att säga sådant som potentiellt kan skapa en motsättning, diskussion eller konflikt för att bevara en god stämning, säger han.

Det är en förrädisk situation. På ytan kan teamet verka harmoniskt. Mötena flyter på. Ingen höjer rösten. Ingen ifrågasätter öppet. Men under ytan växer irritation, osäkerhet och feltolkningar.

Bertlett beskriver det som att konflikterna ändå kommer – bara på andra vägar.

– Att undvika konflikter är inte något man kan lyckas med. Konflikterna kommer ändå alltid att komma, de tar bara köksvägen i stället, säger Johan Bertlett.

Det är också här många chefer fastnar. Man tänker att trygghet betyder lugn. Men i välfungerande team märks trygghet ofta i motsatsen: att människor vågar invända, ställa frågor och ta upp sådant som skaver innan det hinner bli personligt.

För chefen handlar det därför inte om att “ta ner temperaturen”, utan om att skapa en struktur där det svåra får finnas i rummet.

– När man noterar att det finns konflikter så ta i det tidigt och ta i det öppet. Jag gillar inte tanken på att “det positiva hanterar vi i grupp och problem hanterar vi individuellt”. Vi måste förstå att det sänder ett budskap av att vi inte klarar av att prata om det som är svårt, säger Johan Bertlett.

Vad du gör

Gör det legitimt att lyfta invändningar innan de blir laddade.

Säg:
“Jag vill hellre att vi tar upp det som skaver direkt än att vi försöker vara smidiga och får större problem senare.”

Ställ sedan en konkret fråga:
“Vad är det vi just nu undviker att säga högt?”

3. När målen är så otydliga att ansvar börjar glida

Otydlighet i team märks sällan först som otydlighet. Den märks som dubbelarbete, missförstånd och irritation över vem som skulle ha gjort vad.

– Det vanligaste problemet är att människor tror att de har samma bild av vad som ska göras, vem som gör vad och när något ska vara klart. Skrapar man på ytan visar det sig ofta att bilderna skiljer sig åt och då blir det svårt att samordna arbetet, säger Sara Henrysson Eidvall.

Det här är en klassisk chefsfälla. Målet är kommunicerat. Planen finns. Kanske finns det till och med en verksamhetsplan, ett årsmål eller en prioriteringslista. Men det betyder inte att teamet delar samma arbetsbild i vardagen.

När den översättningen saknas börjar människor fylla i luckorna själva. Någon prioriterar fart. Någon annan kvalitet. Någon tror att ansvaret ligger hos kollegan. Någon tredje väntar på mer information.

Det är då ansvar och prioriteringar glider.

Sara Henrysson Eidvall är tydlig med vad chefen måste göra i stället: inte nöja sig med att mål finns, utan översätta dem om och om igen till praktiskt arbete.

Det handlar i grunden om tre frågor:
Vad ska vi åstadkomma tillsammans?
Vad räknas som ett bra resultat?
När ska de olika delarna vara klara?

När de frågorna är obesvarade hjälper det sällan att bara be teamet “ta mer ansvar”. Ansvar kräver riktning.

Vad du gör

Översätt målet till veckan som kommer.

Säg:
“Den här veckan är vårt gemensamma uppdrag att leverera [X]. Ett bra resultat betyder [Y]. Det här ska vara klart senast [datum].”

Fortsätt med:
“Jag vill att vi går laget runt och säger vad var och en tror är viktigast nu – så fångar vi upp skillnader direkt.”

4. När mötena blir tysta och besluten fattas någon annanstans

Tystnad i mötesrummet kan se ut som lugn, men är ofta något annat.

– Det går att fånga upp genom att se över vart besluten fattas. Om de inte fattas i mötesrummet utan i korridoren eller på någons kontor är det något som inte stämmer, säger Johan Bertlett.

Det där är en stark signal. För när människor slutar tänka högt tillsammans börjar den riktiga gruppdynamiken i stället utspela sig vid sidan av. I små samtal. I eftermöten. I privata chattar. I tolkningar av vad andra “egentligen tycker”.

Då har du inte längre ett möte där teamet arbetar. Du har ett möte där teamet sitter av tiden.

Sara Henrysson Eidvall menar att chefen måste agera mer aktivt än många tror.

– Bjud aktivt in fler röster och jobba med positiv förstärkning. Fråga folk: vad tycker du? Har du en annan åsikt? Men gör det utan att förhöra någon, säger hon.

Bertlett pekar samtidigt på ett enkelt strukturgrepp som ofta gör stor skillnad.

– Utifrån egna erfarenheter ser vi ofta att i en grupp på fyra är det fyra som pratar, i en grupp på åtta är det fyra som pratar, i en grupp på tjugo är det fyra som pratar. Den strukturen kan man som chef använda genom att jobba med smågrupper, säger han.

Det är en praktisk påminnelse: delaktighet är inte något som “uppstår” för att du öppnar för frågor i helgrupp. Den måste designas.

Vad du gör

Bryt helgruppstystnaden med en enklare struktur.

Säg:
“Ta två minuter två och två: vad riskerar att stoppa oss just nu?”

Följ upp med:
“Nu vill jag att varje par delar en sak som vi behöver ta tag i tillsammans.”

Det gör tröskeln lägre och samtalet skarpare.

Slutsats

Ett dysfunktionellt team känns sällan igen på stora dramatiska händelser. Ofta börjar det i det lilla: i det som inte sägs, i det som inte klargörs och i det som aldrig riktigt följs upp.

Sara Henrysson Eidvall sätter fingret på kärnan:
– Man är ju inte på jobbet för att vara ett kompisgäng, utan för att åstadkomma något tillsammans.

Och Johan Bertlett påminner om priset för att vänta:
– Konflikterna kommer ändå alltid att komma, de tar bara köksvägen i stället.

Det är därför de tidiga signalerna spelar roll. Ser du dem i tid kan du fortfarande justera arbetssättet, samtalen och strukturen innan teamproblemen blir kultur.