Lönesamtal som chef – så förbereder du dig i 5 steg

Organisationer kan lägga upp processen på olika sätt. I vissa fall hålls ett samtal där lönen meddelas. I andra delas processen upp i två samtal. Det första kan då ge medarbetaren möjlighet att beskriva sina insatser, medan lönebeskedet lämnas vid ett senare tillfälle.

Oavsett modell behöver chefen kunna förklara hur bedömningen har gjorts. Förberedelserna handlar därför mindre om att hitta rätt formulering i själva samtalet och mer om att skapa ett underlag som chefen kan stå för.

Steg 1: Ta reda på vad en rättvis lön betyder hos er

Det första steget är att sätta sig in i organisationens lönekriterier. De ska visa vilka prestationer, beteenden, kompetenser och ansvar som arbetsgivaren värderar och vill premiera.

Rättvisa behöver inte betyda exakt samma sak i alla verksamheter. Vilka faktorer som väger tyngst kan skilja sig mellan exempelvis ett snabbväxande startupföretag, ett konsultbolag och en kommun. Organisationen kan också ha identifierat osakliga löneskillnader eller grupper vars löner behöver justeras.

– Som chef behöver du ta reda på: ’vad betyder rättvisa hos oss? Vilka egenskaper värderar vi och vad vill vi mäta?’ Det är utifrån de kriterierna som varje individs prestation senare ska bedömas.

Chefen behöver även förstå de ekonomiska och organisatoriska förutsättningarna för årets revision. Hur stort är löneutrymmet? Finns det särskilda prioriteringar och vilka förmåner ingår i det samlade erbjudandet till medarbetarna?

Malin Trossing anser att organisationen bör kommunicera dessa förutsättningar innan löneprocessen drar i gång. Då får medarbetarna en gemensam bild av vilka kriterier som gäller och vilket utrymme verksamheten faktiskt har.

Förmåner som extra semester, friskvårdsbidrag, flexibla arbetstider eller förkortad arbetstid kan också lyftas i den övergripande informationen. De ersätter inte lönen, men är delar av anställningsvillkoren som annars lätt försvinner ur diskussionen.

Steg 2: Samla underlag från hela året

Nästa steg är att bedöma varje medarbetares prestation mot lönekriterierna. Vilket underlag som krävs beror bland annat på hur nära chefen arbetar sina medarbetare.

Den som leder en liten grupp och följer arbetet dagligen kan redan ha en tydlig bild. En chef med många medarbetare, geografiskt utspridda team eller begränsad insyn i det dagliga arbetet behöver oftare komplettera med information från exempelvis projektledare, kunder eller andra chefer.

Frågorna bör knytas till de fastställda kriterierna. Att fråga om en person ”gör ett bra jobb” ger ett svårtolkat svar. Mer användbart är att undersöka om medarbetaren håller tidsramar, delar kunskap, tar ansvar och levererar den kvalitet som rollen kräver.

– Lönekriterierna hjälper chefen att fråga efter rätt saker. Annars kan “ett bra jobb” betyda helt olika saker för olika personer.

Bedömningen ska omfatta hela den aktuella perioden. En framgångsrik insats i ett enskilt projekt bör inte automatiskt få väga tyngre än medarbetarens prestation i vardagen. Om någon har gjort en särskilt stark, men avgränsad insats, kan en engångsbelöning i vissa fall vara mer relevant än en permanent löneökning.

– Om du belönar några fantastiska veckor med högre lön, trots att vardagsprestationen är medelmåttig, kan det bli en kostnad för företaget varje månad under många år. Chefen behöver se till den samlade prestationen.

Det bästa underlaget skapas dock inte veckorna före lönesamtalet. Det byggs genom återkoppling och dokumentation under hela året.

– Förberedelsen inför nästa lönesamtal börjar egentligen när det förra är avslutat.

Steg 3: Jämför bedömningarna, inte bara individerna

När den individuella bedömningen är gjord behöver chefen jämföra medarbetarna inom gruppen. Hur skiljer sig deras ansvar, prestationer och lönenivåer? Går skillnaderna att förklara med de gemensamma kriterierna?

Men jämförelsen behöver också göras mellan grupper och avdelningar. Annars riskerar lönen att bero på vilken chef medarbetaren råkar ha eller hur starka kollegorna i den egna gruppen är.

– Lönen ska inte bara vara rättvis på min avdelning. Bedömningarna behöver stämmas av en nivå upp så att organisationen har en gemensam syn.

En sådan kalibrering kan synliggöra om chefer tolkar kriterierna olika. Den kan också minska risken för att en medarbetare framstår som högpresterande enbart därför att jämförelsegruppen är svagare.

Inför samtalet behöver chefen dessutom förstå lönestrukturen i den egna verksamheten och branschen. Det kan handla om lönespann för olika roller, förändrade ingångslöner eller hur ansvar och lönenivå hänger ihop.

Tydliga lönespann kan göra det lättare att förklara varför en medarbetare har nått taket i en roll och vad som krävs för att ta nästa steg. En junior och en senior medarbetare kan utföra liknande grunduppgifter, men förväntas ofta ta olika stort ansvar.

– Om du vill kliva in i en mer senior roll och få en högre lön behöver du också vara beredd att ta det ansvar och utföra de arbetsuppgifter som följer med rollen.

För en ny chef kan erfarna kollegor vara en viktig källa. De vet vilka frågor som brukar uppstå, hur organisationens löneprinciper har tillämpats och vilka resonemang som har fungerat tidigare. Malin Trossing rekommenderar också nya chefer att be om befintliga bedömningsmallar i stället för att konstruera egna.

Steg 4: Granska dina egna bias

Även med tydliga kriterier är det svårt att vara helt objektiv. Personkemi, synlighet och medarbetarens sätt att uttrycka sig kan påverka bedömningen.

En positiv och verbal person kan exempelvis uppfattas som mer kompetent än en tystare kollega, trots att den faktiska leveransen visar något annat. En chef kan också omedvetet vilja ge mer till en medarbetare som ofta uttrycker missnöje, eftersom det minskar risken för en konflikt.

– Fråga dig själv varför du tycker att en person är duktig. Är det för att personen faktiskt levererar eller för att ni har bra personkemi och personen säger kloka saker på mötena?

Chefen kan pröva sin bedömning genom att gå tillbaka till konkreta exempel och fråga vilka kriterier de stöder. Det är också relevant att kontrollera om samma prestation skulle ha bedömts på samma sätt om den hade utförts av någon annan.

Ytterligare en risk är att gå in i processen med målet att alla ska bli nöjda. Det utfallet kan chefen inte styra. En medarbetare kan bli missnöjd trots en relativt stor höjning, medan en annan accepterar ett lägre utfall.

– Om du går in i lönesamtalen med inställningen att alla ska bli glada får du det svårt. Ditt uppdrag är inte att göra alla nöjda, utan att göra en så rättvis bedömning som möjligt utifrån företagets förutsättningar.

Steg 5: Förbered ett besked som du kan stå för

Inför samtalet behöver chefen formulera sambandet mellan kriterierna, medarbetarens prestation och lönebeslutet. Motiveringen ska vara tillräckligt konkret för att visa hur bedömningen har gjorts, men samtalet ska inte förvandlas till en ny förhandling.

Chefen behöver också förbereda sig på vanliga invändningar. En medarbetare kan jämföra sig med en vän i en annan organisation, hänvisa till en ingångslön i branschen eller tala om höjningen i procent när arbetsgivaren har resonerat i kronor. Sådana jämförelser kan bygga på helt olika roller, ansvar, erfarenhet och anställningshistorik.

Hur man levererar beskedet spelar också roll. Om chefen känner sig osäker på beslutet kommer det lätt att märkas. 

– Säg inte: ’Jag är ledsen, men tyvärr kan jag inte ge dig mer än 500 kronor.’ Förklara i stället att du har gått igenom prestationerna och jämförelserna, att medarbetaren ligger bra till och att höjningen därför blir 500 kronor.

Tryggheten kommer enligt Malin Trossing både från ett genomarbetat underlag och från erfarenhet. För en ny chef kan kalkylblad, mallar och detaljerade jämförelser vara nödvändiga för att känna sig säker. Efter några löneprocesser blir bedömningen ofta lättare.

Men en negativ reaktion på lönebeskedet ska inte vara första gången medarbetaren får veta att chefen ser brister i prestationen. Sådan återkoppling behöver ges när problemen uppstår och följas upp i det löpande arbetet.

– Pengar gör samtalet laddat och då är det svårt att ta till sig ny feedback. När lönesamtalet kommer ska bedömningen av prestationen inte vara en överraskning för medarbetaren.

Förberedelsen är färdig först när chefen kan möta medarbetaren, lämna beskedet och sakligt förklara hur organisationen har kommit fram till det.

– Målet är att kunna titta medarbetaren i ögonen och känna att det här är den mest rättvisa lön jag har kunnat sätta med de förutsättningar vi har.