Vings chef löste upp silos – så fick hon teamen att jobba ihop

– Sökbeteendet har ändrats radikalt bara de senaste månaderna. Tidigare gick man via Google eller direkt till oss. Nu använder allt fler AI-verktyg, säger Erica Wallin.

Enligt techbolaget Adyens Besöksbarometer använde 27 procent AI för att boka semesterresor redan sommaren 2025, men de senaste månaderna kan Ving konstatera att trenden accelererat.

– Vi kommer att behöva bygga om våra plattformar för att hantera att folk söker resor på nya sätt. Det vi ser är en helt ny logik.

Digital pionjär i mogen bransch

Resor och upplevelser är något av det minst digitala vi kan tänka oss, en sorts antites till livet på skärmen. Ändå var många företag i resebranschen tidiga att ställa om. Ving har sedan starten utmärkt sig som digital pionjär.

Redan 1995 lanserades den första Ving-webben. I början av 2000-talet flyttade bokning och försäljning från kataloger och resebyråer ut på nätet. Sedan kom nästa våg: appar, sociala medier och nya aktörer som förändrar hur människor söker, inspireras, jämför erbjudanden och delar upplevelser.

Anpassningsförmågan har hittills varit avgörande. Nu närmar sig nästa fas med stormsteg.

– Det finns jättemycket idéer på den kommersiella sidan om att öka kundupplevelsen och affärsvärdet med AI och det är vi på it som ska möjliggöra det i praktiken, säger Erica Wallin.

Hennes it-organisation består av 150 anställda och 30 konsulter fördelade mellan kontor i Stockholm och Köpenhamn. Rollen har gått från stödfunktion till närapå kärna i affären.

I teorin åtminstone, konstaterar Erica Wallin. I verkligheten har det funnits ett visst gap som hon har jobbat hårt med att brygga över.

– Vi var tidigt ute med digital försäljning, men internt har vi arbetat ganska traditionellt.

På plats i DN-skrapan

Vi befinner oss på Vings huvudkontor i DN-skrapan i Marieberg, i Stockholm. Lokalen är i fyra etage förbundna av en central spiraltrappa. På entréplanet finns reception och mötesytor, på våningarna över är det arbetsplatser.

– It-avdelningen håller till på plan två och tre, och ett gäng sitter i Köpenhamn, berättar Erica Wallin, som möter upp i receptionen.

Själv kom hon till Ving för sju år sedan, för att leda team inom webb- och apputveckling. För fyra år sedan utsågs hon till koncern-CIO, för hela Nordic Leisure Travel Group, NLTG, där Ving ingår sedan 2019. Ägare är Petter Stordalen, som tog över efter att tidigare ägaren, brittiska Thomas Cook, gick i konkurs. I koncernen ingår även danska Spies och finländska Tjäreborg.

– Det är olika varumärken på olika språk som möter kunderna, men tekniskt är det exakt samma sajter med samma it-plattform som bas, förklarar hon.
Förutom de tre resebolagen ingår flygbolaget Sunclass Airlines med 12 egna flygplan och hotellbolaget Hotels & Resorts i koncernen, liksom Globetrotter som främst anordnar kryssningar.

Mer komplext än tjänstepension

De egna flygen och hotellen bokas upp i förväg på säsong, men man erbjuder också dynamiskt paketerade resor via partners. De klassiska charterresorna är i särklass störst, men kunderna ska ändå kunna välja.

Marginalerna är låga, riskerna stora och världen orolig. Det gör att verksamheten hela tiden behöver effektivisera och optimera, men också få olika delar av organisationen att hänga ihop.

– Jag kom från försäkringsbranschen innan jag började här och trodde att tjänstepension var komplext, men då hade jag inte jobbat med resor. Det är oerhört många parametrar som ändrar sig hela tiden.

Vi har kommit in i den öppna mötesloungen. På bortre väggen rullar en reklamfilm för sol- och badresor på en enorm LED-skärm. Maskotarna Lolo och Bernie, som har en egen Youtube-kanal med dansskola och hundratusentals följare, kikar fram ur ett vitrinskåp.

– Det är kul att jobba med en produkt som så många älskar. Våra kunder gillar resor och det gör alla vi som jobbar här också, säger Erica Wallin.

Ständig transformation

Kaffemaskinen rasslar fram cappuccino. Rummet går i milda sandfärger, med låga sittmöbler. Lokalerna har byggts om och renoverats genom åren, berättar Erica Wallin.

– Så kan det ha varit. Vi har byggt om och renoverat sedan dess. Nu inspireras vi av hur det ser ut på våra koncepthotell, säger Erica Wallin.

Även det ett uttryck för den ständigt pågående transformationen. Oljekris, lågprisflyg, nya digitala aktörer, en pandemi som fick resandet att stanna av och nu ett oroligt världsläge med krig och skenande bränslepriser. Sedan de första charterresorna till solen har branschen skakats om åtskilliga gånger.

Parallellt har organisationen gjort sin egen resa. En viktig milstolpe kom för två och ett halvt år sedan, när Ving stängde sin stordator och gick över till en molnbaserad plattform.

– Då hade vi stor fest, projektet hade pågått nästan tjugo år, konstaterar Erica Wallin.

Stordatorn var driftstabil, men inte så flexibel. I molnet går det att bygga mer modulärt och modernt. Men underhåll och uppdateringar kommer man inte ifrån.

– Just då kanske vi tänkte att “nu är vi klara och kan ägna oss helt åt affärsutveckling”. Men så blev det inte. Stordatorn markerar slutet på den gamla eran, nu moderniserar vi vår webbplattform för att stötta affären i nästa steg.

Ska stötta hela kundresan

Resan framåt handlar om att bygga stabila, framtidssäkra plattformar och säkerställa rätt och sömlöst stöd i hela den digitala kundresan.

– Vi ser över alla ”touchpoints”, så att det inte blir några glapp: innan resan när kunden drömmer och blir inspirerad , bokningen, flygresan, på destinationen och när man kommer hem och börjar planera nästa resa.

Tidigare tittade man mest på de första faserna, inspiration och bokning. Nu är siktet inställt på att förbättra gästupplevelsen genom att digitalisera flera steg.

– Och vi har goda affärsmässiga förutsättningar, eftersom vi finns i hela kedjan, med egen researrangör, flygbolag, taxfree, hotell och upplevelser. Det innebär att vi kan ta ansvar för hela upplevelsen, konstaterar Erica Wallin.

Det här är också en ledningsfråga. När en kundresa eller leverans sträcker sig över flera funktioner räcker det inte att varje avdelning gör sin del. Glappen uppstår ofta mellan teamen.

De flesta bokar fortfarande sin resa på webben, men sedan sker i princip hela flödet i appen: incheckning, bekräftelser, möjlighet att boka utflykter, matpaket eller träning och så vidare.

AI och framtidens kundbeteenden

Kundresan har följt i stort sett samma mönster de senaste tio åren. Sedan pandemin sker bokningar närmare avresan, men huvuddragen är desamma.
Tills för ett år sedan. Då kom de första tecknen, och sedan ett halvår tillbaka råder ingen tvekan: kundbeteendet är förändrat. Orsaken är genomslaget för AI och verktyg som ChatGPT.

Tidigare sökte kunder sina resor via Google, klickade runt och filtrerade fram resmål genom att välja datum, destination och hotellstandard. Nu formulerar de önskemål i fritext i ett AI-verktyg, som föreslår resmål, syr ihop paket och jämför erbjudanden.

– De kanske skriver: ”Jag vill åka till ett romantiskt hotell i Europa i juni. Kan du ge några förslag?” Och får svar direkt, säger Erica Wallin.

För resebolagen är det en förändring som påverkar arbetssätt, prioriteringar och ansvarsfördelning. Gränssnitt och bakomliggande system behöver anpassas till den nya logiken, men minst lika viktigt är att affär, kundinsikt och utveckling arbetar tätare ihop.

– Just nu utvecklar vi vår sökfunktionalitet för att ge en bättre upplevelse när kunder söker mer öppet.

I grunden handlar det om struktur, kvalitet och styrning.

– Det är den största utmaningen för oss på it, by far. Ska vi möta de här behoven måste data vara strukturerad och korrekt. Samma sak om vi vill bygga AI-lösningar. Eller ge personaliserade erbjudanden. Allt handlar om data.

– Det kräver också tydlig styrning, med governance och ägare i affären. Annars har vi inget att bygga modeller eller ta fram svar på.

Styrning och tvärfunktionella samarbeten

Det digitala utvecklingsarbetet handlar om mer än it. En allt större del sker i nära samspel med affärssidan. Affären utvecklar koncepten, it-avdelningens roll är att fungera som katalysator och teknisk möjliggörare.

– Personalen på destinationerna fångar upp vad kunderna behöver, affären tar fram strategier och koncept och vi på it realiserar dem, säger Erica Wallin.

Tidigare var upplägget en klassisk beställare–leverantörsrelation. Nu tar it- och affärsteamen allt oftare gemensamt ansvar för leveranserna. Det kan låta självklart, men kräver ett medvetet arbete.

För snart tre år sedan drog Ving, eller snarare NLTG, igång initiativet New Wave för att lösa upp silos och förbättra arbetsflöden, organisation och styrning.

Resultatet blev en ny organisation med ett korsfunktionellt ledningsteam och tre tematiska utvecklingsteam: Kundresa, Plattform och Produkt & Leverans, med var sin Chief Product Owner. Målet är att öka tempot och stärka kund- och affärsnyttan.

– Vi har fått bättre flöde i våra leveranser. Samtidigt behöver vi fortsätta förfina arbetssättet, säger Erica Wallin.

I hennes roll ingår att skapa förutsättningar för samarbetet och driva förändring. Hon ser en fördel i sin bakgrund som utvecklingschef.

– Jag tror det gör det lättare för mig att få ihop helheten. Jag har varit nära de här frågorna länge, och det hjälper.

Att översätta mellan olika grupper

Erica Wallin är ingenjör från KTH i botten och har jobbat länge med it och utveckling, men hon har med åren rört sig allt närmare affären.

– Jag gillar verkligen teknik, men dras också till affär och ledarskap. Det roligaste är att kombinera teknik med affär och att jobba med människor som älskar teknik, säger hon.

Hon betonar vikten av ett gott samspel mellan it och verksamhet. En av hennes främsta styrkor är att fungera som brygga och översätta mål och strategier mellan grupperna.

– Min drivkraft har alltid varit att få samarbetet att fungera. It ska inte vara en bromskloss, utan något som möjliggör utveckling. Och jag vill att alla ska se det så. Jag vet att de flesta inser att it krävs för att få ut all den här potentialen, men det finns ändå en knut. Den vill jag lösa upp.

– Det kanske är en utopi, men med de nya grupperna tycker jag vi börjar närma oss. Och i slutändan handlar det om att arbeta tillsammans för att ge våra gäster de bästa veckorna på året!

En annan styrka är att hon inte drar sig för att ställa frågor, dels för egen räkning men också för andras.

Ving är ett roligt bolag att arbeta i med en färgstark skara människor, där många jobbat länge, kanske ända sedan de var guider i sin ungdom. Vings vd Magnus Wikner började till exempel sin bana som showartist på Kreta och har även jobbat en tid på Ving IT innan han kom tillbaka efter studier.

Erica Wallin uppskattar mixen och stämningen, men konstaterar att hon tycker särskilt mycket om att leda tekniker.

– Jag gillar deras förmåga till kritiskt och logiskt tänkande. Att man måste vara väldigt faktabaserad på det som sägs. Det går inte att komma med bullshit – det måste vara svart på vitt hur det fungerar. Det tilltalar mig!

”Vi kan aldrig stå stilla”

Tekniken förändras hela tiden, men för Erica Wallin är förmågan att anpassa sig också en organisatorisk fråga. Det handlar om att skapa struktur nog för styrning, men flexibilitet nog för att kunna ändra arbetssätt när omvärlden kräver det.

– Vi är mitt i en arkitektonisk transformation för att kunna ta affären framåt. Tekniken förändras hela tiden, och då måste även plattformen göra det. För att stötta affärsutvecklingen behöver vi moderna och flexibla lösningar – och en förmåga att hela tiden anpassa oss. Så vi fortsätter ändra. Det kommer vi alltid behöva göra tror jag, vi kan aldrig stå stilla.

Charterbranschen har dömts ut många gånger, men 70-årsjubilerande Ving flyger vidare mot både gamla och nya mål. Årligen reser 700 000 Ving-resenärer till 400 resmål i 60 länder.

En förutsättning för framgång är den kontinuerliga omställningen och modet att tänka nytt, utan att tappa fokus på det verkliga uppdraget – att leverera resor som får kunderna att vilja komma tillbaka.