Medarbetare sprider dålig stämning: 5 steg för att vända

Det börjar sällan med något stort.

Inte med ett öppet bråk. Inte med att någon slår näven i bordet. Ofta börjar det i det lilla: en suck på mötet, en blick mot taket, en klagande kommentar i korridoren och gnäll som aldrig blir konkret. 

– Olika typer av problematiska beteenden i en grupp är inte bara ett brus i organisationen, det är signaler. Det är viktigt att komma ihåg att bakom varje beteende finns det någonting som behöver bli förstått – eller något som det behöver sättas en gräns kring, säger Tamara Mašković Wängborg, specialist på konflikthantering, Araya & Maskovic Konfliktlösningar (tidigare Medlingscentrum) samt författare till ledarskapsboken “När samarbetet skaver.”

Och just där går många chefer fel. De hoppas att beteendet ska blåsa över. De vill inte överreagera eller göra en liten irritation till en stor konflikt.

Men priset för att vänta kan bli högt.

– Det vanligaste misstaget jag ser chefer göra är att man väntar för länge med att lyfta negativiteten. Och då riskerar man helt enkelt att beteendet normaliseras. För det som inte hanteras, det godkänns ju också i det tysta, säger hon. 

Daniel Nordlander, leg psykolog och organisationskonsult, är inne på samma spår:

– Det är ovanligt att människor försöker sabotera. Ofta finns det något annat bakom beteendet – oro, otydlighet eller att man inte upplever sig ha inflytande, säger han.

Det betyder inte att du som chef ska acceptera negativiteten. Men du behöver förstå vad den signalerar – och agera innan beteendet smittar av sig och sätter sig i kulturen.

När frustrationen blir destruktiv

Men all frustration är inte ett problem. Tvärtom. En medarbetare som reagerar på hög arbetsbelastning, otydliga beslut eller krockande förväntningar kan peka på något som faktiskt behöver förbättras.

Problemet uppstår när frustrationen slutar handla om sakfrågan och börjar påverka gruppen.

Enligt Tamara Mašković Wängborg finns det några tydliga tecken:

• Energin i gruppen sjunker: Kollegor blir tystare, försiktigare eller drar sig undan. 
• Fokus flyttas från sakfrågan till relationerna: Plötsligt handlar mötet inte längre om uppdraget, utan om hur någon beter sig.
•  Kollegorna börjar anpassa sig: När andra börjar undvika ämnen, personer eller beslut för att slippa en reaktion har beteendet fått makt.

– Frustrationen i sig är inte farlig. Men när den inte landar i något konkret och skapar det här beteendet där folk börjar anpassa sig efter negativiteten måste man se upp, säger hon.

Där blir chefens ansvar tydligt: förstå signalen, men acceptera inte beteendet.

Tamara Mašković Wängborg och Daniel Nordlander listar fem vanliga situationer där negativiteten tar sig i uttryck och hur chefen ska agera för att vända utvecklingen.

1. Suckar, himlande ögon och negativ energi på möten

Det här är en av de vanligaste formerna av negativitet: någon säger inte alltid emot rakt ut, men markerar missnöje med kroppsspråk, tonfall eller små kommentarer som drar ner energin i rummet.

– Det som är klurigt med den här typen av beteenden är att det är svårt att ta på. Det kommer plötsligt och är inte alltid lätt att ringa in men det är tillräckligt för att få energin i rummet att sjunka, säger Tamara Mašković Wängborg.

Vad kan det bero på?

Enligt Tamara Mašković Wängborg handlar det ofta om ett missnöje som inte formuleras. Personen kan känna sig överkörd, sakna inflytande eller ha tappat tillit till att möten faktiskt leder någonstans. Men beteendet kan också handla om status eller kontroll — att markera sig i gruppen utan att behöva ta diskussionen öppet.

Så ska chefen agera:

Rådet är att inte låta det passera, men heller inte göra det till en stor offentlig uppgörelse mitt i mötet. Chefens uppgift är snarare att synliggöra beteendet och bjuda in personen att göra det outtalade tydligt.

– Visa att du lägger märke till beteendet och säg ’Jag märker att du reagerar. Jag vill gärna att du sätter ord på vad du ser, så att vi kan ta det i sak’, säger hon som exempel på en möjlig formulering.

Om du som chef inte hinner fånga beteendet i stunden behöver du följa upp i efterhand:

 – Jag märkte att du reagerade på xx under mötet. Jag vill gärna att du berättar vad du kände där, går det att sätta ord på så att vi kan ta det vidare? 

Tamara Mašković Wängborg sammanfattar situationen: 

– Sucken är ofta ett halvt budskap. Chefens uppgift är att hjälpa medarbetaren att göra det till ett helt budskap.

2. Missnöjet kommer i korridoren – men aldrig i mötesrummet

Ett annat välbekant mönster är att invändningarna inte kommer på mötet, utan efteråt. I korridoren. I chatten. I små kommentarer på väg till kaffeautomaten.

Det är lätt att irritera sig på. Men den här typen av beteende signalerar ofta något större än illojalitet eller passiv aggressivitet.

– Om det inte känns tryggt att lyfta frågor i rummet kommer de att dyka upp i korridoren i stället, säger Daniel Nordlander.

Vad kan det bero på?

Ofta grundar det sig i en låg psykologisk trygghet där gruppmedlemmarna är rädda för vilka konsekvenser de riskerar att möta om de uttrycker sin åsikt. Det kan också handla om att gruppen har lärt sig att verklig påverkan sker informellt. 

– I vissa grupper blir korridoren en form av avstämningsarena eller till och med beslutsarena, säger Tamara Mašković Wängborg.

Det betyder att chefen inte bara har ett beteende att hantera, utan också ett forum att undersöka. Ett första steg blir därmed att ställa sig själv frågan: varför bär inte mötesrummet dessa samtal? 

Så ska chefen agera:

Chefens uppgift blir dubbel: flytta tillbaka frågan till rätt rum och att hjälpa medarbetaren att formulera det som annars blir kvar i det informella. 

– ’Det du säger nu är viktigt. Jag vill att vi tar upp det i mötet, för att vi ska kunna göra någonting åt det, är en formulering hon lyfter.

Och om personen tvekar:

– ’Hur kan jag hjälpa dig att formulera det i nästa möte?’

Det är ett enkelt sätt att både visa stöd och samtidigt markera att korridoren inte får bli den plats där de verkliga samtalen förs.

Daniel Nordlander menar dessutom att trygga grupper inte bara skapas av chefen, utan också av hur kollegor bemöter varandra. Psykologisk trygghet uppstår när flera i gruppen upplever sig respektfullt bemötta och blir bekräftade när de säger något. 

– Många chefer tänker att “det här är mitt ansvar.” Men man behöver också ta hjälp av gruppen genom att bygga en stark kultur. Träna gruppen i att uttrycka olika åsikter och visa att de respekteras. Då blir gruppen van vid att inte lämna en individ själv i att vara negativ – utan då hjälps man åt att uttrycka olika perspektiv och arbeta sig runt problemet, säger Daniel Nordlander.

3. Gnället som smittar – men aldrig blir konkret

Ett tredje tecken är det ständiga gnället. Missnöje som ligger likt ett brus över vardagen – men som aldrig riktigt landar i vad som behöver förändras.

Det är enligt Tamara Mašković Wängborg ett beteende chefer behöver vara särskilt vaksamma på.

– Det finns mycket forskning kring gnäll och hur otroligt smittsamt det är. Gnäll ska man vara väldigt uppmärksam på för det kan verkligen sätta sig i ett gruppklimat där man tillslut fastnar i någon form av konstant missnöje utan att varken problem eller lösning blir konkret.

Vad kan det bero på?

Gnäll fyller ofta flera funktioner samtidigt. Det kan vara ett sätt att få utlopp för maktlöshet, söka gemenskap eller markera missnöje utan att själv behöva ta ansvar för lösningen.

Daniel Nordlander lyfter ytterligare en förklaring: att personen upplever att den får för lite inflytande – eller skyller på det samtidigt som man backar från det ansvar som erbjuds eftersom ansvar också innebär en risk.

– Ibland är gnäll ett sätt att hantera att man inte vill ta ansvar. Det kan vara enklare att peka på problem än att själv bli en del av lösningen, säger han.

Så ska chefen agera:

Det betyder inte att chefen ska slå ner på varje uttryck för frustration. Tvärtom.

– Jag brukar tänka så här: ’Jag ska tillåta gnäll i fem minuter. Sen ska jag styra det mot konkretisering’, säger Tamara  Mašković Wängborg.

Först behöver känslan få erkännas. Sedan måste samtalet vidare. Tamara  Mašković Wängborg ger förslag på hur chefen kan lyfta problematiken och inleda ett första samtal:

– ’Jag hör att du är missnöjd. Och nu vill jag att vi ska göra något för att vända situationen – och då behöver vi bli mer konkreta’, säger hon.

Nästa fråga blir då självklar:

“Vad är det som ska förändras? Hur ska det gå till?”

Det är där ledarskapet kommer in. Inte i att stoppa missnöjet, utan i att vägra låta det stanna som ett diffust missnöje som ingen äger.

– Bakom varje klagomål så finns det ett önskemål. Och hittar vi det kan vi väcka en konstruktivitet och ett engagemang som leder oss framåt, säger Tamara Mašković Wängborg.

4. Gruppen börjar anpassa sig till det negativa beteendet

Det här är en betydligt allvarligare signal än vad många chefer tror. När gruppen börjar undvika vissa frågor, beslut eller samarbeten för att slippa en persons reaktion har beteendet redan fått makt.

Det här är, enligt Tamara Mašković Wängborg, en avgörande gräns. För nu handlar det inte längre bara om en individ som beter sig problematiskt. Nu har beteendet börjat forma gruppens sätt att fungera.

– Det finns en risk att man går in i ett medberoende som grupp. Det är ett allvarligt tecken, säger hon.

Vad kan det bero på?

Det kan vara ett tecken på att gruppen har blivit konflikträdd i relation till kollegan med det negativa beteendet. Det kan också vara ett resultat av otydligt ledarskap där medarbetarna har lärt sig att chefen inte tar tag i det, och därför börjar de själva navigera runt problemet. 

I värsta fall blir anpassningen till en kultur — ett slags medberoende där alla rättar sig efter den som tar mest negativ plats vilket skapar en form av informell makt.

Så ska chefen agera:

Nu behöver chefen göra två saker samtidigt: markera mot själva beteendet från individen och synliggöra gruppens anpassning. Det räcker inte att be teamet ”säga ifrån mer” om de samtidigt ser att chefen inte tar tag i grundproblemet. Gruppen behöver märka att ledaren återtar rummet och sätter gränsen för vad som ska få styra klimatet.

Tamara Mašković Wängborg ger förslag på hur chefen kan sätta ord på situvationen:

I gruppen:

– ’Jag märker att vi undviker vissa frågor. Det behöver vi ändra på. Här ska vi kunna lyfta sakfrågor respektfullt och tydligt’

Till den berörda medarbetaren:
”Jag ser att ditt sätt att reagera påverkar hur andra agerar i gruppen. Det behöver vi prata om.”

Men det krävs också att chefen agerar och visar att det inte bara är tomma ord. Där handlar det om att följa upp – återkom till samtalet tills dess att en förändring sker.

– Du kan inte bara förvänta dig att gruppen ska sluta upp med sitt undvikande eller anpassande om de inte ser att du som chef också tar tag i det här beteendet, säger Tamara Mašković Wängborg.

Hon varnar för en vanlig fälla chefer ibland hamnar i där man mer eller mindre signalerar till gruppen att det är förståeligt att de undviker personen som besitter det negativa beteendet.

– Det är en farlig grop att gå i där man accepterar beteendet och förstärker missnöjet. Det skapar snabbt en negativ spiral som bara blir svårare och svårare att ta sig ur, säger hon.

5. Samtalet är taget – men beteendet återkommer

Många chefer känner igen lättnaden efter ett svårt samtal: nu är det sagt. Men några veckor senare är man tillbaka i samma läge. Samma suckar, samma kommentarer, samma undvikande.

Men enligt Tamara Mašković Wängborg är det här varken ovanligt eller nödvändigtvis ett tecken på att samtalet var meningslöst. Det visar snarare att ett första samtal sällan räcker om ett beteende hunnit sätta sig.

– Det första samtalet ska man se som ett utforskande samtal, om beteendet återkommer behöver nästa steg bli tydligare. Då krävs kanske ett mer coachande eller gränssättande samtal säger hon.

Vad kan det bero på?

Att beteendet kommer tillbaka kan bero på flera saker: att första samtalet var för otydligt, att förväntningarna inte blev konkreta nog eller att det finns djupare orsaker som chefen ännu inte fått fatt i.

Så ska chefen agera:

Det viktiga är att följa upp snabbt och sakligt.

– Vi pratade om det här för xx veckor sedan. Det här beteendet kom tillbaka i mötet igår. Jag behöver förstå vad som händer och vi behöver vara konkreta med vad som ska förändras framåt, säger Tamara Mašković Wängborg.

Skillnaden nu är att chefen inte bara ska utforska, utan också tydliggöra vad som förväntas framåt.

– Lägg tid på att verkligen förstå vad personen menar med sin negativitet, var nyfiken, ta inte för givet att du förstår missnöjet och avfärda det inte med smått sarkastiska frågor som ’och hur ska det gå till då hade du tänkt’, säger Daniel Nordlander.

Det är här många ledare tappar kraften, menar Tamara Mašković Wängborg — inte i första samtalet, utan i uppföljningen.

– Att följa upp. Det är det som är det stora, att inte släppa taget om frågan utan se till att en förändring faktiskt sker. Ofta tycker vi att det är lite jobbigt och håller frågan på ett armlängds avstånd, men man ska tvärtom se till att hålla det nära sig och inte släppa taget om frågan.

Förebygg innan beteendet sätter sig

Tamara Mašković Wängborg beskriver  ett konkret arbetssätt för att fånga signaler innan de blivit till kultur: med så kallade trafikljusmöten.

Idén är enkel. Några gånger per år samlas teamet och skriver lappar i tre färger:
rött för sådant som måste åtgärdas nu, gult för sådant som riskerar att bli ett problem och grönt för sådant som fungerar bra.

– Det här är ett så fenomenalt bra sätt att hålla koll med en enkel metod, säger hon.

Poängen är inte att chefen ska få en lista med klagomål utan att gruppen ska träna på att upptäcka signaler i tid och sätta ord på dem innan de blir beteenden som alla går runt. 

Under mötet får gruppmedlemmarna på röda, gula respektive gröna lappar skriva ned beteenden som de lagt märke till.

• Röda lappar: Detta måste vi ändra nu
• Gula lappar: Detta skulle kunna bli ett problem längre fram
• Gröna lappar: Detta fungerar bra

– Sen tar man sig igenom lapparna tillsammans i gruppen. Vad tänker alla om den här frågan? Finns det några konkreta förslag? Och avsluta sen med de gröna lapparna för att få lite pepp. Det är ett enkelt sätt att fånga signaler i god tid, säger hon.

Slutet på problemen med negativt beteende hos medarbetare är sällan ett perfekt samtal eller en fråga om att du som chef måste vara tuff eller pedagogisk nog. Det är en fråga om att se vad som händer i gruppen och agera innan den negativa anpassningen blir en kultur.

Tamara Mašković Wängborg sammanfattar chefens uppgift i en enda rörelse: förstå signalen, men acceptera inte beteendet. Och kanske är det just där många chefer behöver börja.

Inte i en stor konflikt – utan i en konkret observation som. 

Med en tydlig fråga – och ett samtal som tas i tid.