Psykologisk trygghet: 30-dagarsplan för att bygga det i ditt team

En organisation med psykologisk trygghet märks ofta snabbt i ett möte. Det är inte nödvändigtvis en arbetsplats där alla pratar mycket. Skillnaden ligger i om människor vågar säga det som behövs för att arbetet ska fungera.

Det kan handla om att ställa en fråga om en ny strategi, be om hjälp, lyfta en målkonflikt eller säga att något inte går ihop. I ett team med låg psykologisk trygghet händer ofta motsatsen. Medarbetare sitter tysta på mötet, men uttrycker tvekan efteråt.

– Motsatsen till psykologisk trygghet är tystnadskultur, säger Oskar Henrikson.

Han beskriver psykologisk trygghet som förmågan att ta det som ibland kallas mellanmänskliga risker: att be om hjälp, erkänna att något är svårt, säga att man inte förstår eller komma med en avvikande uppfattning.

I forskningen används ofta Amy C. Edmondsons definition av teamets psykologiska trygghet: en gemensam uppfattning hos medlemmarna om att teamet är tryggt för mellanmänskligt risktagande. Edmondson introducerade begreppet team psychological safety i en studie från 1999 om lärande beteenden i arbetsgrupper. Begreppet psykologisk trygghet i arbetslivet förekommer dock tidigare, bland annat hos William A. Kahn 1990. I en meta-analys från 2017 pekar M. Lance Frazier med flera på att psykologisk trygghet påverkas av bland annat positiva ledarrelationer, stödjande arbetskontext och arbetsdesign.

Trevligt är inte samma sak som tryggt

Fakta

Fem tecken på låg psykologisk trygghet

Medarbetare är tysta på möten men kritiska efteråt.
Problem kommer fram sent.
Chefen får höra det mesta enskilt, inte i gruppen.
Misstag döljs eller tonas ner.
Invändningar uppfattas som motstånd i stället för information.

Ett vanligt misstag är att blanda ihop psykologisk trygghet med god stämning. Ett team kan ha trevligt på möten, fika och luncher, men ändå sakna förmåga att prata om det som är svårt i arbetet. Om alla sköter sina egna delar utan verkligt beroende av varandra kan gruppen framstå som harmonisk, trots att viktiga frågor aldrig prövas gemensamt.

– Skillnaden är om man faktiskt kan prata om viktiga jobbfrågor på ett utforskande sätt. När det finns psykologisk trygghet vågar du komma med dina idéer, och då kan hela gruppen ta vara på dem. Om tryggheten saknas är risken att du sitter tyst med idéer som hade kunnat göra arbetet bättre, säger Oskar Henriksson.

Psykologisk trygghet ska alltså inte främst förstås som en känsla av trivsel. Den avgörande frågan är om teamet klarar att använda varandras kunskap när arbetet kräver det. Vågar någon säga att planen inte håller? Kan en medarbetare be om hjälp innan problemet blivit akut? Får invändningar plats innan beslutet är fattat?

Börja inte med sårbarhet

Psykologisk trygghet har blivit ett vanligt begrepp i ledarskapssammanhang. Det har gjort frågan mer synlig, men också mer otydlig.

Fakta

Tre delar av psykologisk trygghet

Det som bygger tryggheten
Psykologisk trygghet börjar inte med att medarbetare ska vara öppna om allt. Enligt Oskar Henrikson behöver chefen först säkra grunden: tydliga mål, tydliga roller och konkret positiv återkoppling. När medarbetarna vet vad teamet ska åstadkomma, vad de själva ansvarar för och vilka beteenden som uppskattas blir det lättare att säga till när något inte fungerar.
Det tryggheten faktiskt är
Psykologisk trygghet handlar om att våga ta mellanmänskliga risker i arbetet. Det kan vara att be om hjälp, säga att man inte förstår, erkänna ett misstag, lyfta en invändning eller komma med en idé som ännu inte är färdig. Det handlar inte om att alla ska tycka lika eller att samtalen alltid ska vara bekväma.
Det tryggheten kan leda till
När fler vågar bidra med sina perspektiv får teamet tillgång till mer information. Det kan stärka lärande, innovation och kreativitet, men också ge chefen bättre underlag för beslut. För vd:n och ledningen blir frågan därför inte bara en arbetsmiljöfråga, utan också en fråga om styrning, genomförandekraft och risk.

Oskar Henrikson menar att chefen behöver skilja mellan tre saker: vad som bygger psykologisk trygghet, vad psykologisk trygghet faktiskt är och vilka effekter tryggheten kan få.

Grunden handlar ofta om klassiska ledarskapsfärdigheter: tydliga mål, tydliga roller och positiv återkoppling. Först när den grunden finns blir det lättare att skapa ett klimat där medarbetare vågar säga till när något är svårt, oklart eller på väg åt fel håll.

– Ibland finns risken att man inte har gjort grundarbetet med mål, roller och positiv feedback. Det är grunden innan man börjar prata om att be om hjälp, erkänna misstag och lyfta det som är svårt, säger Oskar Henrikson.

Han varnar också för att göra tryggheten för privat eller för lösryckt från arbetet. Syftet är inte att teamet ska bli en vänskapsgrupp, utan att arbetet ska fungera bättre.

– Vänskap behöver inte leda till bättre jobb. Men bättre jobb kan leda till vänskap, säger han.

Hans poäng är att relationer kan stärkas när arbetet fungerar. Om människor också blir vänner är det en positiv bieffekt, men inte chefens första verktyg för att bygga trygghet.

30 dagar – ett experiment

Kan psykologisk trygghet byggas på 30 dagar? Oskar Henrikson är försiktig med att lova för mycket.

– Det är ingenting som jag har sett data eller studier på. Men man kan alltid rama in det som ett experiment som man utvärderar, säger han.

Han beskriver arbetet som något långsiktigt. I Psykologifabrikens arbete med team ges grupper ofta längre tid än en månad. Samtidigt kan en chef börja ändra beteenden direkt. En 30-dagarsplan bör därför ses som en startpunkt, inte som en färdig lösning.

Här är en struktur för den första månaden.

Dag 1–10: Sätt grunden med mål, roller och återkoppling

De första tio dagarna bör chefen börja i det mest grundläggande: vet alla vad teamet ska åstadkomma och vad varje person konkret ska bidra med?

För Oskar Henrikson är detta avgörande. Om målen och rollerna är otydliga blir det svårt att ge återkoppling, svårt att följa upp och svårt att veta vilka beteenden som faktiskt behöver stärkas.

Frågor för chefen:

Är teamets mål tillräckligt tydliga för att kunna följas upp?
Vet varje person vad rollen innebär i praktiken?
Vet jag som chef vad jag kan ge positiv återkoppling på?
Har jag tillräcklig insyn i arbetet för att se när någon gör rätt saker?

I den här fasen är chefens viktigaste beteende att förstärka sådant som redan fungerar. Positiv återkoppling ska inte vara allmänt beröm, utan kopplas till mål, roller och önskade beteenden.

Exempel:

”När du lyfte risken i kundprojektet i tid gjorde det att vi kunde justera planen innan problemet växte.”

Dag 11–20: Visa själv vilket beteende som är tillåtet

När grunden är tydligare kan chefen börja modellera det beteende som teamet behöver mer av.

Det kan handla om att själv be om råd, beskriva något som är svårt, erkänna ett misstag eller säga att ett beslut behöver omprövas. Poängen är inte att chefen ska bli privat, utan att visa att det är acceptabelt att prata om osäkerhet och lärande i arbetet.

– Om vd:n pratar om misstag blir det lättare för andra att tänka att de också får göra det utan att någon skäller på dem, säger Oskar Henrikson.

Här behöver chefen också vara uppmärksam på hur hen reagerar när någon faktiskt säger något obekvämt. Ett centralt råd är att skilja mellan beteendet och innehållet.

Om en medarbetare erkänner ett misstag är själva erkännandet ett önskat beteende, även om misstaget behöver hanteras.

En möjlig formulering är:

”Tack för att du berättar det här. Det är viktigt att vi får upp sådant här tidigt. Nu tittar vi på vad som har hänt och vad vi behöver göra.”

Dag 21–30: Fråga aktivt efter det som saknas

Under de sista tio dagarna kan chefen börja arbeta mer aktivt med att få fram teamets olika perspektiv.

Det handlar om att inte nöja sig med de snabbaste rösterna eller de första svaren. Chefen behöver undersöka om alla viktiga pusselbitar finns på bordet.

Frågor att använda i möten:

Vilken information har vi inte fått upp ännu?
Finns det någon risk vi underskattar?
Är det någon som ser det här från ett annat håll?
Vad talar emot den här planen?
Vem sitter på kund-, medarbetar- eller leveransperspektivet i den här frågan?
Finns det något i det här beslutet som blir svårt att genomföra i praktiken?

Oskar Henrikson lyfter särskilt värdet av varje persons unika information. I en ledningsgrupp kan HR, försäljning, ekonomi och produktion sitta på helt olika delar av verkligheten. Om dessa perspektiv inte kommer fram riskerar gruppen att fatta beslut på en ofullständig bild.

Det här ska chefen undvika

Alla insatser som kallas psykologisk trygghet stärker inte arbetet. Enligt Oskar Henrikson finns det särskilt tre fallgropar som chefen behöver se upp med.

1. Att börja med sårbarhet för tidigt
Övningar där medarbetare förväntas vara öppna, självkritiska eller sårbara kan slå fel om grunden saknas. Om mål, roller och återkoppling är otydliga riskerar insatserna att upplevas som forcerade.

2. Att förväxla trygghet med radikal ärlighet
Psykologisk trygghet betyder inte att alla kan säga vad som helst på vilket sätt som helst. Kritik behöver fortfarande framföras med respekt och med fokus på arbetet.

– Då kanske någon säger exakt vad den tycker om din insats och kallar det trygghet. Men det är inte psykologisk trygghet, det är bara att vara otrevlig, säger Oskar Henrikson.

3. Att göra tryggheten till ett privat projekt
Teamet behöver inte först bli vänner för att fungera. Psykologisk trygghet ska hjälpa gruppen att få fram risker, idéer, invändningar och viktig information i arbetet. Om insatserna blir för privata eller för löst kopplade till uppdraget riskerar de att tappa sin funktion.