FIRO-modellen: Så ser du var teamet fastnar – och vad du gör på nästa möte

”Alla är kompetenta – varför fungerar det ändå inte?”

När ett team inte får ut sin kapacitet söker chefer ofta förklaringen hos individerna. Någon tar för mycket plats. Någon annan drar sig undan. Två personer hamnar ständigt i friktion.

Men enligt Maths Ehrenström, ledarskapskonsult på Möteskraft och specialiserad på bland annat FIRO, ligger problemet ofta på en annan nivå: gruppen har inte samma bild av vad den håller på med, varför arbetet är viktigt och hur ansvar och roller faktiskt hänger ihop.

– De flesta konflikter uppstår för att vi har olika förståelser för vad vi håller på med och varför, säger Maths Ehrenström.

Han har arbetat med grupputveckling och ledarskap i över 30 år och använder FIRO-modellen som ett sätt att hjälpa chefer och grupper att ta ett steg tillbaka och se vad som egentligen händer.

– FIRO är ett enkelt och lättförståeligt verktyg för att skapa förståelse för var gruppen befinner sig i sin utvecklingsfas, säger Maths Ehrenström.

FIRO-modellen utvecklades av den amerikanske psykologen Will Schutz och beskriver gruppers utveckling i tre huvudfaser: tillhöra, rollsökning och samhörighet. I svensk ledarskapslitteratur används ibland andra benämningar, till exempel inkludering, kontroll och öppenhet. Maths Ehrenström använder främst orden tillhörafasen, rollsökarfasen och samhörighetsfasen. Rollsökarfasen kallas också ofta konfliktfasen.

För chefen är poängen inte att kunna modellen utantill. Poängen är att förstå vad gruppen behöver just nu.

– Mitt uppdrag som ledare är att hjälpa gruppen att ta ett metaperspektiv: Var är vi, vart ska vi och vad gör vi nu?, säger Maths Ehrenström.

Därför fastnar team

Ett vanligt chefsmisstag är att tro att gruppen ser samma sak som chefen. Chefen har ofta mer information, större överblick och tydligare bild av nästa steg. Medarbetarna kan befinna sig närmare vardagsuppgiften och se en smalare del av helheten.

Maths Ehrenström använder bilden av människor som står nere i ett grävt dike. Den som står i diket ser dikesväggen. Arbetsledaren som står ovanför ser riktningen, nästa steg och hur arbetet ska hänga ihop. Om chefen inte förklarar sammanhanget blir arbetet svårare att förstå för medarbetarna, vilket får sina konsekvenser.

– Om man inte förstår varför man gräver, utan bara gräver, då blir inte jobbet lika meningsfullt, säger Maths Ehrenström.

Det är här FIRO-modellen kan bli praktisk. Den hjälper chefen att ställa tre frågor:

Var befinner sig gruppen?

Vad behöver gruppen just nu?

Vad behöver jag som chef göra annorlunda?

Så använder du FIRO-modellen i praktiken

Det första steget är inte att sätta en etikett på gruppen. Det första steget är att skapa en gemensam bild.

Maths Ehrenström brukar börja med att rita upp modellens tre faser och beskriva typiska beteenden i varje fas. När människor känner igen sig blir modellen ett gemensamt språk.

En praktisk arbetsgång kan se ut så här:

• Rita upp de tre faserna: tillhöra, rollsökning och samhörighet.
• Beskriv typiska beteenden i varje fas.
• Låt gruppen diskutera vad den känner igen.
• Be gruppen beskriva nuläget: Hur fungerar vi tillsammans i dag?
• Be gruppen beskriva önskat läge: Hur skulle det se ut om vi fungerade riktigt bra?
• Tydliggör uppdraget: Varför finns den här gruppen?
• Tydliggör roller och ansvar: Vem gör vad?
• Sätt spelregler: Hur ska vi prata med varandra, fatta beslut och hantera irritation?
• Välj konkreta aktiviteter: Vad ska vi ändra till nästa möte?
• Följ upp efter två till fyra veckor.

Maths Ehrenström beskriver detta som att skapa ett gap mellan nuläge och önskat läge.

– Hur fungerar vi tillsammans i dag? Och hur skulle det vara om vi verkligen samarbetade på ett jättebra sätt? Då skapas ett pedagogiskt gap i rummet. Vi är här, men vi ska dit, säger han.

Fas 1: Tillhöra – när gruppen är artig men osäker

I tillhörafasen försöker gruppen förstå var den befinner sig. Vilka är vi? Vad är vårt uppdrag? Hur ska jag passa in? Vem bestämmer? Vad är okej här?

Det kan se ganska lugnt ut. Just därför kan fasen vara lätt att misstolka.

Typiska signaler är att människor är artiga, få ifrågasätter öppet och många väntar på chefen. Mötena kan vara trevliga men tunna. Deltagarna säger ja, men tar få egna initiativ. Frågor går ofta via chefen i stället för direkt mellan medarbetare.

– Man säger snälla saker till varandra. Folk är ganska följsamma. Ingen vill stöta sig med någon, säger Maths Ehrenström.

Här behöver chefen inte släppa gruppen fri för tidigt. Chefen behöver skapa ram och riktning: förklara gruppens uppdrag, beskriva de viktigaste leveranserna, rita upp arbetsflödet, klargöra vem som ansvarar för vad och bestämma hur gruppen ska ta upp problem.

– När ramarna är otydliga kommer alla medarbetare i gruppen att sätta sin egen ram, säger Maths Ehrenström.

Det chefen ska göra på mötet

Börja med uppdraget:

Vårt uppdrag är att …

Det här är det viktigaste vi ska leverera.

Om vi lyckas med det här ska det märkas genom att …

Gå sedan vidare till roller:

Vilka delar av arbetet är tydliga?

Var finns det oklarheter?

Vem behöver veta vad från vem för att kunna göra sitt jobb?

Avsluta med spelregler:

Hur vill vi ta upp saker som skaver?

Vad behöver vi lova varandra för att samarbetet ska fungera?

Vad gör vi när något blir otydligt?

Chefens vanligaste misstag i tillhörafasen är att tolka lugnet som samsyn. Gruppen kan vara trevlig utan att vara tydlig. Den kan vara följsam utan att ha förstått uppdraget. Och om chefen väntar med spelreglerna tills konflikten redan är ett faktum blir arbetet svårare.

– Det är mycket enklare både att sätta spelreglerna och att prata om dem innan man har en konflikt än när man väl är inne i en, säger Maths Ehrenström.

Fas 2: Rollsökning – när teamet börjar prata om varandra

I nästa fas börjar gruppen testa roller, ansvar, inflytande och gränser. Maths Ehrenström kallar den rollsökarfasen. Andra kallar den konfliktfasen.

Det är här många team fastnar.

– Rollsökarfasen kan vara otroligt destruktiv. Och där befinner sig väldigt många företag och grupper, säger Maths Ehrenström.

Signalerna är ofta tydliga. Man kräver ledarskap men tar inget ledarskap. Medarbetare pratar om varandra i stället för med varandra. Irritation tas i korridoren. Människor skyller på andra. Subgrupper bildas. Ansvar ifrågasätts. Små beslut blir laddade. Chefen får höra olika versioner av samma problem.

En av de enklaste diagnostiska frågorna är:

Pratar de med varandra – eller om varandra?

– Människor kan bete sig fruktansvärt illa i rollsökarfasen. Ställa upp på att mobba andra, frysa ut. Sådant som man aldrig skulle göra i något annat sammanhang, säger Maths Ehrenström och fortsätter:

– Då pratar man ofta om varandra, inte med varandra. Man söker syndabockar.

Det här ska chefen göra i rollsökarfasen

Här räcker det inte att be alla ”samarbeta bättre”. Chefen behöver hjälpa gruppen att få upp det som skaver på bordet och koppla tillbaka till uppdrag, roller och spelregler.

Stoppa sidosnacket.

Säg:

Jag hör att det finns olika bilder av det här. Vi behöver prata om det tillsammans, inte var för sig.

Flytta frågan från person till process.

Säg:

Det här handlar inte om att hitta en syndabock. Vi behöver se var i arbetsflödet det hakar upp sig.

Gå tillbaka till uppdraget.

Säg:

Vad är det vi ska leverera tillsammans?

Vilket ansvar har den här gruppen?

Tydliggör rollerna.

Säg:

Vem äger den här delen?

Vem behöver bidra för att det ska fungera?

Vad behöver vara klart innan nästa person kan ta vid?

Använd spelreglerna.

Säg:

Vi kom överens om att prata med varandra och inte om varandra. Hur gör vi det här nu?

Bestäm nästa steg.

Säg:

Vad testar vi fram till nästa möte?

Hur följer vi upp om två veckor?

Maths Ehrenström menar att chefens uppgift inte är att kväva all konflikt. Uppgiften är att göra konflikten möjlig att hantera.

– Det enda sättet att hantera en konflikt är att få upp den på bordet, säger han.

När gruppen inte vill prata öppet

I praktiken är det vanligt att gruppen inte svarar när chefen öppnar för samtal. Tystnaden kan bero på ovana, försiktighet eller låg tillit.

Då ska chefen inte pressa fram bekännelser. Börja smalare.

Säg:

Jag märker att det blir tyst när vi pratar om det här. Då börjar vi med det konkreta: var i arbetsflödet uppstår problemen?

Vi behöver inte värdera personer. Vi börjar med situationer.

Vad behöver vara tydligare för att nästa steg ska fungera bättre?

Låt gruppen först skriva ner sina svar enskilt. Gå sedan laget runt med en konkret fråga:

Vilken del av arbetet skapar mest friktion just nu?

Var tappar vi tid?

Vilket beslut behöver bli tydligare?

Målet är inte att alla ska öppna sig om allt. Målet är att gruppen ska börja prata om arbetet på ett sätt som gör problemen hanterbara.

När en eller två dominerar

En annan vanlig situation är att två personer tar över samtalet medan resten blir tysta. I FIRO-termer kan det se ut som sakfrågor, men ofta handlar det också om roller, inflytande och kontroll.

Chefen behöver då skydda både samtalet och gruppen.

Säg:

Jag hör att ni två har tydliga bilder. Jag vill pausa där och höra de andra innan vi går vidare.

Vi tar en runda där alla får säga vad de ser, utan kommentarer först.

Efter rundan sorterar vi vad som är fakta, vad som är tolkning och vad vi behöver besluta.

Det viktiga är att chefen inte låter de starkaste rösterna definiera hela gruppens nuläge.

När chefen ska styra – och när gruppen ska lösa själv

I rollsökarfasen ska chefen inte abdikera. Chefen behöver hålla i ramen, se till att uppdraget är tydligt och att spelreglerna följs. Men chefen ska inte heller lösa varje sak åt gruppen.

Chefen ska hålla i uppdraget, ramarna, spelreglerna, beslutsvägarna och uppföljningen. Däremot ska chefen inte ta över alla konflikter, alla relationer, alla praktiska lösningar och allt ansvar.

Maths Ehrenström uttrycker chefens roll så här:

– Chefen ska skapa förutsättningar för medarbetarna att lösa sina problem, säger han.

Fas 3: Samhörighet – när gruppen börjar fungera på riktigt

När gruppen tar sig igenom rollsökarfasen kan den börja fungera mer moget. Då ökar tilliten, kommunikationen blir rakare och medarbetarna börjar ta mer ansvar för helheten.

Det märks genom att medarbetare pratar direkt med varandra, feedback fungerar bättre, gruppen löser fler problem själv, rollerna är tydliga men inte låsta och chefen inte längre behöver vara navet i varje fråga.

– I samhörighetsfasen pratar vi med varandra. Vi ger feedback till varandra för att vi förstår att det är så gruppen blir bättre, säger Maths Ehrenström.

I den här fasen förändras chefens roll. Chefen behöver stå mer bredvid gruppen än mitt i den. Ledarskapet blir mer coachande.

Det betyder inte att chefen kan släppa taget helt.

Nya personer, nya uppdrag, omorganisationer och hög arbetsbelastning kan föra gruppen tillbaka till tidigare faser. Därför behöver chefen fortsätta tydliggöra ramverket.

– Man behöver fråga om spelreglerna fungerar, om uppdraget är tydligt och om rollerna behöver justeras igen, säger Maths Ehrenström.

När teamet visar blandade signaler

Grupper följer inte modellen som en ren trappa. Ett team kan vara tryggt i vissa frågor men fastna i rollsökning i andra. En grupp kan ha hög samhörighet i vardagsarbetet men falla tillbaka när en ny medlem kommer in, när en chef byts ut eller när uppdraget förändras.

Därför ska chefen inte fråga ”vilken fas är vi i?” som om det finns ett enda exakt svar.

Bättre frågor är:

I vilka situationer fungerar vi bra?

När börjar vi prata om varandra i stället för med varandra?

Var blir ansvar otydligt?

Vilka frågor går alltid via chefen?

När tappar vi vårt gemensamma uppdrag?

Om signalerna är blandade ska chefen börja där friktionen är tydligast. Det kan vara ett möte, ett återkommande beslut, en leverans mellan två personer eller en oklar roll.

FIRO-modellen löser inte gruppens problem av sig själv. Men den hjälper chefen att se om teamet behöver tydligare ramar, bättre konflikthantering eller mer frihet att ta ansvar.

Ett team som är artigt men passivt behöver inte samma ledarskap som ett team som fastnat i rollsökning och syndabockstänkande. Ett team som fungerar moget behöver inte detaljstyras på samma sätt som ett nytt team.

Nästa steg är inte att analysera gruppen färdigt.

Nästa steg är att välja en konkret situation – nästa möte, nästa konflikt eller nästa otydliga ansvar – och använda FIRO-modellen för att agera annorlunda redan där.