Höjda röster, irritation på möten, mejl med allt skarpare formuleringar eller två medarbetare som börjat undvika varandra. När en konflikt blir synlig är det lätt att fokusera på beteendet. Men enligt Jesper Wigzell, organisationskonsult, ledarutvecklare och medlare på Starck & Partner, är det ofta fel ställe att börja.
Så diagnostiserar du konflikten – innan du försöker lösa den
Konflikthantering När två medarbetare börjar krocka är det lätt att som chef snabbt samla dem i ett rum och försöka reda ut situationen. Men då finns risken att du försöker lösa fel problem. Medlaren och organisationskonsulten Jesper Wigzell visar hur du först undersöker vad konflikten faktiskt bottnar i.
Någonting är fel
Du är inloggad som prenumerant hos förlaget Pauser Media, men nånting är fel. På din profilsida ser du vilka av våra produkter som du har tillgång till. Skulle uppgifterna inte stämma på din profilsida – vänligen kontakta vår kundtjänst.
Praktiskt Ledarskap premium
Läs vidare – starta din prenumeration
Redan prenumerant? Logga in och läs vidare.
– Beteendet är ofta ett symptom på något annat. Så steg ett är att försöka förstå vad konflikten handlar om, säger han.
Dessutom behöver chefen ha en bred syn på vad en konflikt är. Det behöver inte handla om öppna gräl. En konflikt kan uppstå när behov eller förväntningar mellan människor blockeras och frustration börjar byggas upp. Beteendet som följer visar att någonting har hänt, men säger inte automatiskt vad problemet består i.
Gå inte direkt in och försök lösa konflikten
Jesper Wigzell möter ofta chefer som är vana vid att lösa problem snabbt. Just i konflikter kan den reflexen skapa nya svårigheter.
Chefen behöver först fundera över vilken roll hen faktiskt ska ha. Ibland handlar uppgiften om att fatta beslut eller sätta gränser. I andra situationer behöver chefen hjälpa medarbetarna att själva föra ett konstruktivt samtal.
– Chefer tar ofta över lite för mycket. Man behöver fråga sig: Är jag den som ska fixa det här, eller ska jag ge stöd till dem som berörs att själva lösa det?
En konflikt mellan två personer kan exempelvis bero på att rollerna är otydliga. Då hjälper det inte nödvändigtvis att låta personerna prata ut. På samma sätt kan en medarbetare bete sig på ett sätt som inte är acceptabelt på arbetsplatsen. Då är det en arbetsledningsfråga som chefen behöver hantera, inte något de två medarbetarna ska förhandla om sinsemellan.
– Man måste parallellt kunna hantera organisatoriska orsaker och som chef kliva in och återta arbetsledningsrätten, säger Jesper Wigzell.
Problemet kan alltså finnas på flera nivåer samtidigt: i organisationen, hos en individ eller i relationen mellan de inblandade. Lösningen behöver riktas mot den nivå där problemet faktiskt finns.
Försök inte läsa diagnosen i beteendet
Kan chefen då avgöra vilken konflikt det handlar om genom att titta på hur medarbetarna beter sig?
Nej, menar Jesper Wigzell.
– Beteendet är bara ett symptom på att det finns en konflikt, inte på vad konflikten handlar om, säger han.
En person som smäller i dörren kan reagera på en otydlig ansvarsfördelning, en upplevd orättvisa eller en gammal relationskonflikt. Samma grundproblem kan dessutom ge helt olika reaktioner hos olika människor. Därför behöver chefen undersöka vad som ligger bakom beteendet i stället för att tolka själva reaktionen som en diagnos.
Fakta
5 grunder till varför en konflikt uppstår
1. Fördelningsfrågor
Här handlar konflikten om sådant som går att fördela, exempelvis pengar, tid, arbetsbelastning eller budget. Två medarbetare kan exempelvis uppleva att arbetsuppgifterna är orättvist fördelade eller att den ena har fått större resurser än den andra. Här kan chefen många gånger komma vidare genom att tydliggöra beslutet och grunderna för fördelningen.
2. Positionsfrågor
Här finns inte samma möjlighet att dela på det som står på spel. Någon får positionen, inflytandet eller tolkningsföreträdet och någon annan får det inte. Det kan exempelvis handla om vem som ska bestämma i en viss fråga eller vems bedömning som ska väga tyngst.
3. Strukturfrågor
Otydliga mandat, ansvar, roller och rutiner är en vanlig källa till konflikter. Till exempel frågor som: ”Vad ingår i min roll och vad ingår i din?” och ”Vilket mandat har jag och vilket mandat har du?”
4. Beteendenormer
Här krockar människors sätt att kommunicera, samarbeta och agera. Den ena uppfattas kanske som för direkt, den andra som undvikande. Olika attityder och arbetssätt kan successivt skapa irritation.
5. Övertygelsefrågor
Den femte kategorin handlar om djupare värderingar och övertygelser. De konflikterna är enligt Jesper Wigzell ofta betydligt svårare att lösa, eftersom parterna inte nödvändigtvis är beredda att ompröva sina grundläggande uppfattningar.
Dessutom innehåller många konflikter flera av dessa delar samtidigt. En oenighet om resurser kan exempelvis förstärkas av otydliga roller och olika sätt att kommunicera.
Källa: Jesper Wigzell med hänvisning till Thomas Jordan.
Frågan chefen behöver ställa sig själv
En konflikt mellan två medarbetare behöver inte ha sin grund i relationen mellan dem. Problem som fått fortsätta för länge kan bidra till att konflikten uppstår eller förvärras. Därför lyfter Jesper Wigzell en central fråga för chefen att ställa sig själv:
”Är jag en del av orsaken till konflikten?”
Om chefen utgår från att problemet enbart finns mellan medarbetarna finns risken att grundorsaken lämnas kvar.
– Om man väljer att lösa en konflikt mellan två personer när någonting annat egentligen är problemet kommer man kanske aldrig kunna lösa konflikten, säger Jesper Wigzell.
När chefen själv är en del av problemet
Fakta
6 frågor före ett gemensamt konfliktsamtal
Prata med de inblandade var för sig innan du samlar dem. Gå in utan en färdig förklaring och lyssna efter vad konflikten faktiskt bottnar i.
- Hur började det här?
- Finns det något i roller, mandat, arbetsbelastning eller rutiner som har bidragit?
- Vad upplever du att den andra personen har gjort?
- Vad skulle du vilja att personen gjorde i stället?
- Kan du se att du själv har någon del i situationen?
- Hur villig är du att försöka lösa konflikten?
Om chefen inser att det egna ledarskapet har bidragit behöver det organisatoriska problemet fortfarande hanteras. Men chefen är inte nödvändigtvis rätt person för att medla mellan de berörda.
– En förutsättning för att lyckas i en allvarlig konflikt är att den som medlar är neutral och inte tar parti, betonar Jesper Wigzell.
Chefen kan därför behöva ta ansvar för sin del, exempelvis tydliggöra roller eller sätta gränser för ett beteende, samtidigt som någon annan leder samtalet mellan parterna. Det kan vara en chefskollega, HR eller extern kompetens.
– En bra chef ställer sig frågan: Kan jag göra någonting för att undvika att det här händer igen?
Att visa att den organisatoriska orsaken tas om hand kan i sig skapa bättre förutsättningar för de berörda att reparera relationen.
Chefens checklista innan konfliktsamtalet
Jesper Wigzell sammanfattar förberedelsen i några frågor:
- Är detta faktiskt en konflikt, och vad består den i?
- Vad verkar konflikten bottna i: fördelning, position, struktur, beteendenormer eller övertygelser?
- Finns orsaken på organisatorisk, individuell eller relationell nivå, eller på flera samtidigt?
- Har jag som chef själv bidragit till situationen?
- Hur villiga är de inblandade att försöka lösa konflikten?
- Vad behöver jag hantera genom mitt arbetsledningsansvar innan parterna träffas?
- Vad behöver de inblandade faktiskt prata om tillsammans?
- Är jag rätt person att leda det samtalet, eller behövs någon mer neutral?
Poängen är inte att chefen ska kunna sätta en perfekt etikett på konflikten. Diagnosen ska framför allt förhindra att åtgärden kommer för snabbt.
– Det handlar om att kunna navigera lite bättre innan man går på åtgärd. Problemet är ofta att man som chef agerar för snabbt, säger Jesper Wigzell.