Besserwisser på jobbet: Så hanterar du beteendet som chef

Efteråt kommer däremot synpunkterna.

I korridoren. I mejl. I korta kommentarer till dig.

Det är ofta där problemet blir synligt. Inte i att en medarbetare kan mycket. Inte heller i att någon är snabb, engagerad eller skarp. Utan i effekten: andra säger mindre, mötet tappar fart och gruppen börjar anpassa sig efter den som alltid vet bäst.

– En person kan ha rätt i sak och ändå behöva ändra sitt beteende, säger Jonas Mosskin, organisationspsykolog.

En möjlig formulering till medarbetaren är:

“Jag hör att du har kloka synpunkter och kan mycket i frågan, men vi behöver prata om hur vi kommunicerar här.”

Fredrik Bauer, författare, utbildare och mötesstrateg, ser samma problem från mötesrummet.

– Det som händer i gruppen utanför möten händer också i möten. Men i rollen som mötesledare måste chefen våga ta plats och styra tillbaka när någon drar i väg, säger Fredrik Bauer.

Jonas Mosskin och Fredrik Bauer närmar sig alltså samma problem från två håll. Mosskin beskriver beteendet, gruppens reaktioner och samtalet chefen behöver ta. Bauer visar hur mötet kan struktureras så att fler än den starkaste rösten får plats.

Gå bortom etiketten ”besserwisser”

”Besserwisser” är ett ord som ofta dyker upp när irritationen redan har byggts upp. Någon vet bäst. Någon rättar andra. Någon kan inte låta en formulering, detalj eller idé passera utan kommentar.

Men för chefen är etiketten inte särskilt användbar.

Den gör personen till problemet, snarare än beteendet och effekten av beteendet.

Jonas Mosskin beskriver flera olika mönster som kan hamna under samma etikett. Det kan handla om en person som tar mycket plats på bekostnad av andra. Det kan vara en specialist som faktiskt kan mycket, men som börjar generalisera sin expertroll till frågor där han eller hon inte har samma mandat. Det kan också vara en person som saknar social fingertoppskänsla och inte märker vad som händer när andra inte kommer in.

– Om vi ska gå till handling måste vi gå bortom etiketten. Frågan är: Hur ska jag hantera situationen och vad behöver jag göra annorlunda?, säger Jonas Mosskin.

Det är chefens första förskjutning.

Du behöver inte avgöra om personen “är” en besserwisser.

Du behöver avgöra om beteendet påverkar arbetet.

Titta särskilt efter tre saker:

1. Tar personen oproportionerligt mycket utrymme?
2. Tystnar andra, håller igen eller slutar bidra?
3. Fastnar gruppen i kritik, historik eller omtag i stället för att komma vidare?

När svaret är ja börjar det bli ett ledarskapsproblem.

En enkel modell: sak, beteende och effekt

För att komma vidare behöver du skilja på tre saker: sak, beteende och effekt.

• Saken: Personen kan ha rätt. Invändningen kan vara värdefull. Expertkunskapen kan skydda gruppen från ett dåligt beslut.
• Beteendet: Personen avbryter, rättar, kommenterar andras inlägg, driver sin linje för hårt eller fortsätter argumentera efter beslut.
• Effekten: Andra tystnar, mötet tappar fokus, beslut blir otydliga, ansvar skjuts över på chefen eller gruppen börjar irritera sig vid sidan av mötet.

Det är på beteende och effekt du ska agera.

Samtidigt får du inte reflexmässigt avfärda själva invändningen bara för att den kommer från en person som ofta tar mycket plats.

– Det finns en risk att man slutar lyssna på personer som alltid håller på. Därför behöver chefen skilja på sak och person och fråga: Hur är det här relevant i just det här sammanhanget?, säger Fredrik Bauer.

Den frågan är central.

Inte: “Varför måste du alltid veta bäst?”

Utan: “Hur hjälper det här oss i den fråga vi ska lösa nu?”

Då flyttar du samtalet från personens självbild till mötets uppgift.

När expertisen blir ett frikort

En vanlig orsak till att chefer väntar för länge är att personen är viktig.

Kanske är det den mest erfarna specialisten. Kanske sitter personen på historiken, kundkunskapen, systemkunskapen eller tekniken som ingen annan riktigt behärskar.

Då blir beteendet lätt något gruppen förväntas stå ut med.

Jonas Mosskins poäng är att hög kompetens inte gör beteendet oviktigt. En person kan vara värdefull för gruppen och ändå behöva ändra hur denne tar plats, invänder eller rättar andra.

Fredrik Bauer pekar på lösningen i mötet: ge expertisen en tydlig plats, men avgränsa när och hur den ska användas. Annars är risken att personen fortsätter styra samtalet utifrån sin egen agenda.

I praktiken kan det betyda att personen får ett särskilt expertuppdrag, en tydlig rådgivarroll eller en avgränsad punkt på agendan. Det kan också betyda att personen inte behöver vara med i alla diskussioner.

Expertisen ska in där den gör nytta. Den ska inte ta över varje samtal.

Så kan du säga:

“Din kompetens är viktig här. I det här mötet vill jag att du särskilt hjälper oss att kvalitetssäkra riskerna, men jag vill också att de andra perspektiven får komma fram innan du går in.”

Eller:

“Jag vill gärna ha ditt expertperspektiv när vi kommer till analysdelen. Först samlar vi in fler förslag.”

Eller:

“Din roll här är att bidra med underlag. Beslutet fattas av mig efter att vi har vägt in flera perspektiv.”

Då får personen en plats, men inte hela rummet.

Tecknet du inte får missa: andra slutar bidra

Det tydligaste varningstecknet är inte alltid att den dominerande personen pratar mycket.

Det är att de andra pratar mindre.

När en person ofta rättar, avbryter eller kommenterar andras inlägg skapas en osäkerhet i gruppen. Medarbetare börjar väga sina ord. Någon tänker: “Det där kommer ändå bli nedskjutet.” En annan tänker: “Det är ingen idé, hon har redan bestämt sig.”

Till slut sker det viktiga samtalet utanför mötet i stället för i rummet.

Jonas Mosskin beskriver det som att gruppen tappar tillit, delaktighet och engagemang.

– De kliver inte fram, tar inte ansvar och vi får inte reda på vad de kan och vet. Då blir de outnyttjade resurser i arbetsgruppen, säger Jonas Mosskin.

Det kan också uppstå en annan risk. Gruppen börjar vända sig mot personen. Suckar, blickar, skämt och irritation blir en egen gruppdynamik. Den som kör över andra kan också själv bli utsatt.

Därför räcker det inte att irritera sig i tysthet.

Som chef behöver du skydda två saker samtidigt: gruppens möjlighet att bidra och den dominerande personens möjlighet att korrigera sitt beteende utan att bli utpekad som problemet.

Vänta inte tills du har “tillräckligt många exempel”

Många chefer samlar på sig irritation.

De noterar ett möte, sedan ett till, sedan ett tredje. Efter några månader har de en lång lista och ett samtal som känns mycket större än det hade behövt göra.

Jonas Mosskin menar att chefen ofta ska agera tidigare.

– Det är bättre att ge feedback fort i en relation. Då sätter man någon typ av gräns, säger Jonas Mosskin.

Det behöver inte börja med ett stort samtal. Ibland räcker en minut efter mötet:

“Jag vill stämma av en sak. När du gick in i diskussionen i dag uppfattade jag att tonen blev ganska skarp. Jag tror att det gjorde att andra höll igen. Hur ser du på det?”

Eller:

“När du avbröt Anna tre gånger i den punkten blev det svårt för henne att resonera färdigt. Nästa gång vill jag att du väntar tills hon pratat klart.”

Det viktiga är att du håller dig till det konkreta.

• Vad hände?
• Vad blev effekten?
• Vad vill du se i stället?

Börja inte med tolkningar som:

“Du vill alltid visa att du har rätt.”

“Du har ett kontrollbehov.”

“Du respekterar inte de andra.”

Det kan vara frestande, men det leder snabbt till försvar. Du behöver inte veta exakt varför personen gör som den gör för att kunna agera på beteendet.

Det enskilda samtalet: fyra steg som håller dig på banan

När beteendet är återkommande behöver du ta ett enskilt samtal.

Det ska inte vara en allmän karaktärsbedömning. Det ska vara ett arbetsledande samtal om beteende, effekt och förväntan.

Steg 1: Beskriv situationen konkret

“På mötet i går, när vi diskuterade leveransplanen, avbröt du Karin två gånger och gick direkt in i varför hennes förslag inte skulle fungera.”

Steg 2: Beskriv effekten

“Min upplevelse var att diskussionen stannade av efter det. Flera andra kom inte in, och vi tappade idéfasen för tidigt.”

Steg 3: Be om personens perspektiv

“Hur ser du på det?”

Lyssna. Du behöver inte hålla med om allt. Men om du inte ger utrymme för personens bild riskerar samtalet att bli en tillrättavisning som inte landar.

Steg 4: Sätt förväntan framåt

“Framåt vill jag att du väntar med invändningar tills vi är i analysdelen. När vi samlar idéer vill jag att du hjälper gruppen att bygga vidare först, inte sortera bort direkt.”

Om personen säger sig bara ha försökt vara konstruktiv kan du svara:

“Jag hör det. Och jag uppskattar att du vill bidra. Men effekten blev att andra höll igen. Därför behöver du justera hur och när du går in.”

Om personen säger “men jag hade ju rätt”:

“Det kan du ha. Sakfrågan och sättet du framför den på är två olika saker. Det är beteendet och effekten vi pratar om nu.”

Om personen säger “folk är för känsliga”:

“Som chef ansvarar jag för att alla kan bidra. Därför behöver vi hitta ett sätt där din kunskap kommer fram utan att andra håller igen.”

Det är ofta just där samtalet avgörs. Du kan bekräfta intentionen utan att acceptera effekten.

När personen fortsätter: lägg tillbaka ansvaret

Om du har gett feedback flera gånger och beteendet fortsätter behöver samtalet bli tydligare.

Då räcker det inte att ännu en gång beskriva problemet. Du behöver kräva ett åtagande.

Jonas Mosskin föreslår en rakare linje:

– Nu har vi haft den här diskussionen flera gånger. Jag tycker fortfarande att det är ett problem. Vad ska du göra åt det?, säger Jonas Mosskin.

Det är en viktig fråga. Den flyttar inte hela lösningen till chefen. Personen behöver själv ta ansvar för sitt beteende.

Du kan fortsätta:

“Jag vill se en konkret förändring på våra möten. Vad kan du göra redan på nästa möte för att släppa in andra tidigare?”

Eller:

“Vad behöver du göra annorlunda när du tycker att gruppen är på väg åt fel håll?”

Eller:

“Hur ska du markera en invändning utan att avbryta eller ta över?”

Om problemet påverkar flera sammanhang kan det vara läge att ta stöd av HR eller din egen chef. Inte för att dramatisera, utan för att säkra att du hanterar frågan korrekt och konsekvent.

Mötet som gör besserwissern starkare

Det räcker inte alltid att prata med personen. I många fall behöver chefen också ändra mötet.

Det Jonas Mosskin beskriver som tystnad och minskat ansvarstagande får ofta sin tydligaste form i mötet. När samma person går in först, rättar och invänder börjar andra anpassa sig.

Fredrik Bauer ser samma mönster ur ett mötesledningsperspektiv. Otydliga möten ger större utrymme för den som är snabb, verbal och säker.

Särskilt riskabla är möten där chefen säger:

• “Vad tycker ni?”
• “Är det någon som har inspel?”
• “Nu kör vi en fri diskussion.”

Det låter inkluderande. Men i grupper med en dominerande person kan effekten bli den motsatta. Den snabbaste rösten sätter tonen. Andra anpassar sig efter det som redan sagts.

– Om du som mötesledare inte styr vem som ska börja, då kommer besserwissern att börja säga någonting, säger Fredrik Bauer.

Hans råd är att chefen behöver ta rollen som mötesledare på allvar. Det betyder inte att dominera mötet. Det betyder att styra formen så att fler kan bidra.

Ibland är det frestande att se problemet som enbart personbundet. Men otydliga agendor, oklara mandat och beslut som inte sammanfattas skapar utrymme för den som gärna tar över. Det betyder inte att chefen orsakar beteendet. Men det betyder att chefen ofta kan minska utrymmet för det.

Börja med syfte, mål och förväntningar:

“Syftet med dagens möte är att samla tre genomförbara alternativ. Målet är inte att fatta beslut i dag, utan att få fram ett bra beslutsunderlag.”

Eller:

“I dag ska vi fatta beslut om arbetssättet från och med september. Vi kommer först att gå igenom underlaget, sedan tar vi invändningar, och därefter fattar vi beslut.”

När syftet är tydligt får du något att hänvisa till när diskussionen spårar:

“Det där är relevant, men inte för dagens syfte. Jag parkerar det och tar det separat.”

Utan ram blir varje markering personlig. Med ram kan du styra tillbaka till uppgiften.

När idéer, invändningar och beslut blandas ihop

Ett av de mest praktiska sätten att minska besserwisserbeteenden är att dela upp mötet i tydliga faser.

Problemet uppstår ofta när idéer, analys och beslut blandas ihop.

I idéfasen kommer någon med ett förslag. Experten svarar direkt: “Det där fungerar inte.” Då dör idén innan den hunnit utvecklas.

I analysfasen fortsätter någon att generera nya idéer när gruppen egentligen behöver välja.

I beslutsfasen öppnas gamla diskussioner igen.

Fredrik Bauer betonar att chefen behöver göra skillnad på mötets olika delar: när gruppen ska tänka fritt, när den ska analysera och när den faktiskt ska fatta beslut.

Gör därför faserna synliga:

• Frågan: Vad är det vi ska lösa?
• Idéer: Vilka alternativ finns?
• Analys: Vad talar för och emot?
• Beslut: Vad väljer vi?
• Genomförande: Vem gör vad till när?

– Idégenerering, analys och beslut är tre olika saker. Om man hoppar mellan dem blir det problem, säger Fredrik Bauer.

Säg det högt under mötet:

• “Nu är vi fortfarande i idéfasen. Invändningar kommer snart, men inte än.”
• “Nu går vi över i analys. Här vill jag att vi prövar risker och svagheter.”
• “Nu stänger vi diskussionen och går till beslut.”

Det kan låta enkelt. Det är just därför det fungerar. Du minskar möjligheten för en person att flytta mötet till sin favoritfas.

Så stoppar du rättelser utan att tappa expertisen

Alla rättelser är inte fel.

Ibland räddar en kunnig medarbetare gruppen från ett dåligt beslut. Som chef ska du inte markera mot fakta bara för att de kommer obekvämt.

Men du behöver skilja mellan relevant expertinput och statushöjande korrigeringar.

Här möts Jonas Mosskins och Fredrik Bauers resonemang. Mosskin skiljer mellan att ha rätt i sak och att behöva förändra sitt sätt. Bauer pekar på att chefen kan ställa frågor som kopplar expertisen till mötets uppgift.

Ställ följdfrågor:

• “Hur blir det relevant för beslutet vi ska fatta nu?”
• “Vilken risk ser du om vi går vidare?”
• “Vad behöver gruppen veta för att kunna ta ställning?”

De frågorna tvingar personen att koppla sin kunskap till uppgiften, inte bara till sin egen position.

När invändningen är relevant men kommer för tidigt kan du säga:

“Bra input. Den hör hemma i analysfasen. Jag skriver upp den, så tar vi den när vi kommer dit.”

När rättelsen är korrekt men oviktig:

“Det stämmer. För dagens fråga påverkar det inte vägvalet, så jag går vidare.”

När tonen blir för vass:

“Stopp ett ögonblick. Saken är relevant, men sättet vi tar den på behöver fungera för gruppen. Ta om det som en fråga.”

Det sista är en användbar formulering. Den stänger inte ner kunskapen. Den styr om beteendet.

Låt inte fri diskussion bli fri för den starkaste

Fri diskussion kan fungera i trygga och balanserade grupper. I andra grupper blir den en scen för den mest verbala personen.

Det Jonas Mosskin beskriver som tystnad, minskat ansvarstagande och outnyttjade resurser förstärks när chefen öppnar för fri diskussion utan struktur. Då är risken stor att samma person tar ordet först, sätter tonen och gör det svårare för andra att komma in.

Fredrik Bauer beskriver samma princip ur ett mötesledningsperspektiv. Chefen kan designa bort en del av problemet genom att styra formen tydligare.

Be alla skriva först. Ge två minuter i tystnad där var och en skriver sina tankar. Då finns idéerna redan på papper innan någon hinner sätta tonen.

Låt deltagarna prata två och två. Då får fler formulera sig innan helgruppen tar vid.

Styr talordningen. Börja inte med den som alltid pratar först.

Tidsätt expertrollen: “Du har två minuter att ge din riskbild. Sedan går vi vidare till övriga perspektiv.”

Använd talarordning vid behov: “Jag tar en i taget nu. Jag har först Sara, sedan Johan, sedan du.”

Det handlar inte om att barnsliggöra vuxna människor. Det handlar om att skapa en mötesform där fler röster får plats.

Så kan du säga:

“Jag vill att alla skriver ner sitt första inspel i två minuter innan vi pratar.”

“Jag vill börja med några röster som vi inte hörde så mycket från sist. Sara, vad ser du?”

“Jag pausar dig där, för jag vill höra två perspektiv till innan vi går vidare.”

“När alla har sagt något kommer jag tillbaka till dig.”

När beslutet öppnas igen – trots att det är fattat

En särskilt svår variant är medarbetaren som fortsätter argumentera efter beslut.

Personen tar upp frågan igen på nästa möte, ifrågasätter genomförandet eller pratar som om beslutet fortfarande är öppet.

Då behöver chefen vara tydlig med både mandat och gräns.

Jonas Mosskin betonar att chefen behöver markera när samtalet inte längre handlar om att diskutera beslutet, utan om att genomföra det.

En möjlig formulering är:

“Det här är inte en fråga vi diskuterar nu. Nu handlar det om hur vi går vidare.”

Det är särskilt viktigt när personen har haft möjlighet att komma med invändningar före beslutet. Annars riskerar gruppen att fastna i samma diskussion igen, och igen.

Fredrik Bauer fyller i med mötesstrukturen. Många möten är otydliga med när beslut faktiskt fattas. Gruppen går därifrån med olika bilder. Då får den drivande personen utrymme att öppna frågan igen.

Avsluta därför beslutsmöten med tre saker:

1. Vad har beslutats?
2. Vem gör vad?
3. När följer vi upp?

Låt gärna deltagarna själva säga sina åtaganden högt:

• “Jag tar fram underlaget till fredag.”
• “Jag informerar kundteamet på måndag.”
• “Jag justerar planen och skickar version två.”

Det blir en reality check i rummet. Om någon har uppfattat beslutet annorlunda kommer det fram direkt, inte tre dagar senare.

När beslutet sedan ifrågasätts i fel forum kan du säga:

“Det beslutet är fattat. Det vi ska prata om nu är hur vi genomför det.”

Om personen fortsätter:

“Har du nya fakta som påverkar beslutets giltighet vill jag att du tar det med mig separat. I det här mötet öppnar vi inte beslutet igen.”

Om det är ett återkommande mönster behöver det också in i det enskilda samtalet:

“Din roll är att bidra med underlag innan beslut. När beslutet är fattat behöver du arbeta utifrån det, även när du hade valt en annan väg.”

Om du som chef blir rättad inför gruppen

Det kan vara obekvämt att bli korrigerad av en medarbetare, särskilt om personen redan har en tendens att ta över. Men chefens uppgift är inte att alltid ha mest sakkunskap. Chefens uppgift är att leda arbetet.

Fredrik Bauer betonar att chefen inte behöver gå i försvar om rättelsen är relevant.

“Tack, det hade jag inte koll på. Bra att du fångade det.”

Det visar trygghet. Du tappar inte auktoritet av att korrigera fakta. Du tappar auktoritet om du blir defensiv, arg eller börjar tävla.

Samtidigt gäller Jonas Mosskins grundpoäng även här: en person kan ha rätt i sak och ändå behöva ändra sättet att framföra det på.

Säg inte:

“Du håller alltid på så där.”

Säg hellre:

“Bra korrigering i sak. Jag vill bara hålla oss till frågan vi ska lösa nu.”

Om rättelserna blir återkommande och underminerande behöver du ta det separat:

“Jag uppskattar att du fångar sakfel. Samtidigt blir det svårt för mig att leda mötet när varje formulering korrigeras i stunden. Kan vi hitta ett annat sätt? Till exempel att du skickar faktarättelser till mig före mötet, eller att vi avsätter en särskild punkt för kvalitetssäkring.”

Ibland kan en stark expert bli chefens bästa stöd, om rollen görs tydlig.

Spelregler gör det lättare att säga ifrån

Det är svårt att korrigera beteenden i en grupp som aldrig har pratat om hur den vill arbeta. Då blir allt personliga upplevelser.

Jonas Mosskin pekar på att chefens uppgift inte bara är att hantera den person som tar för mycket plats. Chefen behöver också skydda gruppen från att utveckla egna motbeteenden: suckar, blickar, skämt eller irritation vid sidan av.

Därför behöver teamet en gemensam ram. Inte för att peka ut en person, utan för att göra det tydligt hur gruppen vill samtala, invända och fatta beslut.

Fredrik Bauer beskriver det som att gruppen behöver komma överens om vad som är okej i möten och vad den gör när samtalet går åt fel håll. Först då finns något att hänvisa till.

Spelreglerna ska vara enkla och synliga.

Exempel:

• Vi avbryter inte varandra.
• Vi skiljer på idéfas och analysfas.
• Vi ställer frågor innan vi avfärdar.
• Vi håller oss till mötets syfte.
• När beslut är fattat går vi vidare till genomförande.
• Vi tar upp missnöje i rätt forum, inte som sidokommentarer.

När reglerna finns kan du hänvisa till dem utan att göra det till en personlig markering:

“Nu bryter vi mot vår spelregel om att inte avbryta. Anna får prata klart.”

“Vi är på väg in i analys för tidigt. Vi samlar idéer fem minuter till.”

“Det där hör hemma i uppföljningen, inte i den här beslutspunkten.”