Medarbetarsamtal som faktiskt förändrar beteenden

– Det kan kännas bra, och man kan känna sig bekräftad och förstådd. Men för att saker verkligen ska förändras måste man ha pratat om det och ringat in konkreta beteenden, säger Åsa-Mia Fellinger, som har lång erfarenhet av ledarskap och bland annat skrivit böckerna ”Svåra medarbetarsamtal – en handbok för chefer” och ”När ledarskapet skaver”.

Skillnaden ligger i om samtalet blir tillräckligt tydligt för att gå att agera på efteråt. Vad är det medarbetaren ska göra annorlunda? Vad är det chefen faktiskt har sett? Varför spelar förändringen roll? Och när ska ni följa upp?

– Som chef hoppas man att det ska vara tydligt vad man försöker kommunicera. Men när vi kommunicerar sker det nästan alltid missförstånd på ett eller annat sätt, säger Åsa-Mia Fellinger.

Det chefer oftast missar i medarbetarsamtalet

Många chefer försöker uttrycka sig varsamt. De vill undvika att bli för hårda eller skapa onödig konflikt. Men i försöket att vara mjuk blir budskapet ibland så försiktigt att det tappar styrning.

Då fylls samtalet av formuleringar som låter rimliga men som är svåra att omsätta i handling.

Till exempel:

• ”Ta mer ansvar”
• ”Bli mer fokuserad”
• ”Bli bättre på samarbete”
• ”Var mer proaktiv”

Orden låter utvecklingsinriktade. Problemet är att de säger väldigt lite om vad medarbetaren faktiskt ska göra annorlunda när samtalet är över.

– Det är viktigt att man inte använder sig av svepande uttryck utan att man verkligen berättar konkret vad det är för saker man önskar sig mer eller mindre av. Det missar man ofta, säger Åsa-Mia Fellinger.

Samtalet måste landa i observerbara handlingar. Inte i etiketter. Inte i tolkningar. Därför återkommer Åsa-Mia Fellinger till samma kärna:

– Prata om beteenden, inte om personlighet.

Beskriv vad du sett, inte vem du tycker att personen är. Och när beteendet väl är identifierat räcker det inte att nämna det. Chefen måste också koppla det till konsekvensen.

– Man ska också ha motiverat varför man vill se en ändring. Till exempel: ”När du gör si så händer så”, säger Åsa-Mia Fellinger.

Det som skiljer ett bra samtal från ett verkningsfullt

En viktig aspekt som Åsa-Mia Fellinger lyfter är att god stämning inte är problemet.

– Bra stämning är viktigt. Men en bra stämning innebär inte att man ska undvika att prata om det som behövs pratas om.

Det är en avgörande skillnad. Många chefer beter sig som om de måste välja mellan relation och tydlighet. Åsa-Mia Fellinger menar att det är fel val. Ett väl genomfört medarbetarsamtal klarar båda. Det går att vara respektfull och samtidigt säga exakt vad som behöver förändras.

Det som sedan avgör om samtalet får effekt är, enligt henne, tre saker:

1. Att det blir tydligt vilket beteende som är i fokus.
2. Att medarbetaren själv får sätta ord på vad som ska göras annorlunda.
3. Att uppföljningen bokas innan samtalet är slut.

– Prata om hur personen ska kunna genomföra det och när ni ska följa upp det. Det allra bästa är om man får den andra att säga vad han eller hon ska göra, säger Åsa-Mia Fellinger.

Så är du konkret utan att bli hård

Det handlar inte om att skruva upp tonen. Det handlar om att hålla sig nära det som går att säga med säkerhet.

Börja i det observerbara, som: ”Jag har lagt märke till”, ”Jag har noterat”, ”Det har kommit till min kännedom”. Därifrån går du vidare till konsekvensen. Först därefter öppnar du för dialog om hur förändringen ska gå till.

Ett enkelt sätt att tänka är:

1. Vad har jag sett?
Beskriv beteendet konkret.

2. Vad leder det till?
Sätt ord på konsekvensen för teamet, arbetet eller leveransen.

3. Vad vill jag se i stället?
Formulera förändringen tydligt.

Det gör samtalet skarpare utan att göra det hårdare. Samtidigt understryker Åsa-Mia Fellinger att chefen inte alltid kan vara lika öppen och utforskande.

– I början är det bra att få till stånd en dialog. Men ju längre tid det går och förändringen inte ändrar sig, då måste chefen bli mer direktiv.

Här är sju situationer där medarbetarsamtalet går fel – och vad du gör i stället:

1. Samtalet blir trevligt – men ingen vet vad som faktiskt ska förändras

Det här är den vanligaste fällan. Tonen är bra, relationen känns intakt, men mötet avslutas utan att ni fångat den konkreta frågan.

Åsa-Mia Fellinger menar att det ytterst är chefens ansvar att det inte händer.

– Det åvilar cheferna att vara tydliga. Det är chefen som måste markera att det finns något specifikt att prata om och sedan hålla sig kvar där tills båda vet vad förändringen gäller.

Det här är ett bättre sätt att öppna samtalet:

“Det är en sak jag behöver ta upp med dig i dag. Jag har lagt märke till att du ofta återkopplar sent när andra väntar på besked. När det händer tappar vi fart i arbetet och andra blir stående. Jag behöver att du svarar inom 24 timmar när någon väntar på din återkoppling.”

Här blir det tydligt:

• vad du sett
• varför det spelar roll
• vad du vill se i stället

Det är först då samtalet går att följa upp.

2. Ni pratar om egenskaper i stället för om situationer

I stället för att prata om vad medarbetaren gör börjar samtalet handla om hur personen är: ofokuserad, slarvig, känslig, röd, gul, svår.

Det är, enligt Åsa-Mia Fellinger, nästan alltid ett misstag. Dels för att det lätt blir personligt och väcker försvar. Dels för att det inte hjälper medarbetaren att förstå vad som faktiskt behöver ändras.

– Det blir nästan som att prata horoskop. Alla kan känna igen sig i någonting, men det blir ingen tydlighet i det – och det går inte riktigt att jobba med det heller, säger Åsa-Mia Fellinger.

Chefens jobb är att översätta intryck till observerbara handlingar.

Inte:
”Du behöver bli mer ansvarstagande.”

Utan:
”Jag vill att du skickar underlaget senast dagen före mötet.”

Inte:
”Du är otydlig.”

Utan:
”Jag vill att du återkopplar inom 24 timmar när någon väntar på svar från dig.”

Ju mer konkret du blir, desto mindre risk att samtalet fastnar i personlighet, känsla eller försvar.

3. Medarbetaren håller med under samtalet – men ändrar inget efteråt

Det finns också samtal som ser lyckade ut i stunden. Medarbetaren håller med, nickar, säger ”absolut” och verkar köpa hela bilden. Men när chefen följer upp har inget hänt.

Men här kan chefer luras av en skenbar samsyn. Att någon håller med betyder inte nödvändigtvis att förändringen kommer bli gjord.

– En del kanske inte riktigt förstår, förmår eller kanske till och med inte riktigt vill, säger Åsa-Mia Fellinger.

Därför rekommenderar hon att chefen alltid avslutar med att låta medarbetaren själv formulera vad som ska göras till nästa gång. Det blir ett sätt att kontrollera att budskapet verkligen gått fram – och samtidigt stärka åtagandet.

Säg till exempel:

”Kan du berätta för mig, bara så att jag vet att jag varit tydlig, hur du ska göra till nästa gång?”

Det låter enkelt, men det gör stor skillnad. Om svaret blir vagt är överenskommelsen fortfarande för vag.

Och om samma mönster upprepas flera gånger behöver samtalet skruvas åt. Då räcker det inte längre att nöja sig med att personen säger ja i mötet.

– Man kan säga: ’När vi har haft de här mötena har du varje gång signalerat att du ska göra det. Och sen när vi gör uppföljning så visar det sig att du inte har gjort det. Berätta, hur kommer det sig att du inte har gjort det här?’

– Sedan får man undersöka det. Och sen utifrån vad som framkommer gå vidare, säger Åsa-Mia Fellinger.

Då går du från skenbar samsyn till faktisk problemlösning.

4. Samtalet fastnar i trivsel och ambition – inte i det som stör leveransen

Den här situationen uppstår ofta med duktiga, ambitiösa eller omtyckta medarbetare. Samtalet fastnar då lätt i trivsel, motivation och framtid – medan det som faktiskt stör leveransen aldrig riktigt kommer upp på bordet.

Åsa-Mia Fellinger understryker att uppskattning är viktigt. Chefer behöver visa intresse, ge uppmärksamhet och vara tydliga med vad medarbetaren gör bra. Men det får inte bli ett sätt att undvika den del som faktiskt behöver förbättras.

– Det är jätteviktigt att prata om det som fungerar bra, säger hon. Det finns ju 80–20-regeln, att man ska ge 80 procent beröm och 20 procent kritik, men det kan man inte tillämpa exakt varje gång.

Hon ger ett exempel på hur man kan formulera sig:

”Jag jättenöjd med ditt arbete. Det här och här fungerar jättebra. Det är en sak som jag anser behöver förändras, och det är det här. Vad tänker du om det när jag tar upp det?”

Det gör att du både bekräftar styrkor och sätter fokus på det som behöver justeras. Har du en ambitiös person framför dig är det dessutom klokt att bjuda in till egna lösningsförslag.

– Har du en ambitiös person som vill framåt, då är det dumt att som chef bara säga exakt hur man vill ha det. Låt personen komma med egna förslag, säger Åsa-Mia Fellinger.

5. Målen efter samtalet är för stora, för många eller för fluffiga

En annan återkommande orsak till att medarbetarsamtal tappar effekt är att det blir för mycket, för stort eller för vagt. Samtalet avslutas med flera utvecklingsområden, stora ambitioner och allmänna överenskommelser – men utan tydlig prioritering.

Förändringsarbete bör, enligt Åsa-Mia Fellinger, ses som en flerstegsraket. Om en medarbetare har många saker som behöver förbättras måste chefen fundera över vad som är viktigast att börja med. Annars tappar man både fokus och motivation.

Hon menar att det ofta är bättre att börja med det mest akuta eller det som är mest möjligt att förändra just nu, följa upp det och sedan gå vidare. Allt måste inte tas samtidigt.

– Man får avgränsa och se, okej, vilka av de här grejerna ska vi göra till nästa gång, säger hon.

Det betyder i praktiken: lämna inte samtalet med fem förbättringsområden. Lämna det med ett tydligt första steg.

Till exempel:

”Det finns flera saker vi kan behöva prata om framåt. Men till nästa gång fokuserar vi på en sak: att du återkopplar inom 24 timmar i pågående ärenden. När det sitter tar vi nästa steg.”

Det är inte att förenkla för mycket. Det är att göra förändring möjlig.

6. Ingenting händer efteråt eftersom uppföljningen uteblir

Den sjätte situationen är den som gör att även ett i grunden bra samtal förlorar sitt värde: uppföljningen uteblir.

Mötet har varit tydligt. Man har kanske till och med landat i rätt saker. Men sedan händer inget mer.

Uppföljningen är inte ett tillval, utan en central del av chefens ansvar, påpekar Åsa-Mia Fellinger.

Hon beskriver uppföljningen som ett viktigt ledningsverktyg, inte bara för kontroll utan också för stöd och förstärkning. Chefen behöver följa upp både när förändringen uteblir och när den faktiskt börjar synas.

Själva uppföljningen behöver inte vara dramatisk. Den kan vara kort, konkret och nära det ni redan kommit överens om:

• Hur gick det?
• Hur gjorde du?
• Vad fungerade?
• Vad blev svårt?

Och den behöver komma tillräckligt nära i tid.

– Det är bra om uppföljningen kommer så nära inpå som möjligt för att frågan fortfarande ska vara levande. Men personen måste också ha haft möjlighet att öva och förbättra, säger Åsa-Mia Fellinger.

Fungerar det bra kan man sedan glesa ut uppföljningarna.

– Men i början behöver man ha frekventare möten och helst inom en vecka, säger Åsa-Mia Fellinger.

7. Samtalet går off script

Det som avgör kvaliteten i ett medarbetarsamtal är sällan bara vad du planerat att säga. Det avgörs ofta av vad du gör när samtalet inte går som du tänkt.

Tre vanliga lägen:

Medarbetaren går i försvar
Säg:
”Jag hör att du inte riktigt delar min bild. Det är okej att vi ser olika på det. Men jag vill ändå vara tydlig med vad jag har sett och vad jag behöver att vi förändrar framåt.”

Medarbetaren blir tyst
Säg:
”Jag märker att du blir tyst nu. Ta gärna en stund och fundera. Det viktiga för mig är att vi blir tydliga med vad som behöver hända framåt.”

Medarbetaren håller med men skyller på omständigheter
Säg:
”Jag förstår att det finns saker runt omkring som påverkar. Samtidigt behöver vi prata om vad du kan göra annorlunda inom de ramar som finns.”

Det här hjälper dig att hålla kvar samtalet i ansvar, utan att övergå i attack.

Så gör du på måndag

Det viktigaste skiftet du kan göra redan nästa vecka är att sluta gå in i medarbetarsamtalet med allmänna omdömen och i stället gå in med ett tydligt beteende. Åsa-Mia Fellingers resonemang pekar åt samma håll genom hela intervjun: det är konkretisering, inte fler mallar, som skapar förändring.

1. Välj ett beteende – inte ett intryck
   Bestäm vad du faktiskt vill att medarbetaren ska göra annorlunda. Inte ”ta mer ansvar”, utan ett konkret beteende.
2. Beskriv vad du har sett
   Förbered två tydliga observationer. Håll dig till det du sett eller hört, inte till tolkningar.
3. Koppla till konsekvensen
   Förklara varför beteendet spelar roll. Vad händer i teamet, arbetet eller leveransen när det fortsätter?
4. Skriv din öppning i förväg
   Till exempel:
   ”Det är en sak jag behöver ta upp med dig i dag. Jag har lagt märke till att du ofta återkopplar sent i frågor där andra väntar på svar. När det händer tappar vi tempo och det skapar frustration i gruppen. Jag behöver att du svarar inom 24 timmar i den typen av ärenden.”
5. Prata om beteenden – inte personlighet
   Undvik etiketter och egenskaper. Fokusera på vad personen gör, inte vem personen är.
6. Bjud in till dialog
   Fråga hur medarbetaren ser på det du beskriver. Men lämna inte över tydligheten till den andra.
7. Be medarbetaren sammanfatta
   Låt personen själv säga vad som ska göras till nästa gång. Då märker du om ni faktiskt är överens.
8. Avgränsa hårdare än du tror
   Ta inte allt på en gång. Välj det viktigaste att börja med.
9. Boka uppföljningen direkt
   Lämna inte mötet utan att sätta en tid. Uppföljningen är en del av samtalet, inte något extra.
10. Följ upp det ni sa
    Fråga hur det gick, vad som fungerade och vad som blev svårt. Håll dig nära överenskommelsen.
11. Bli mer styrande om inget händer
    Om ni pratat flera gånger utan förändring behöver du bli tydligare och mer direktiv.
12. Förbered din egen fallgrop
    Vet du att du brukar linda in, bli vag eller skjuta upp det svåra? Bestäm i förväg vad du inte ska göra den här gången.

En enkel modell inför samtalet

Använd de här fem frågorna när du förbereder dig:

1. Vad har jag sett?

2. Vad leder det till?

3. Vad vill jag se i stället?

4. Vad säger medarbetaren att hen ska göra?

5. När följer vi upp?

Workshop för ditt team: träna på tydliga medarbetarsamtal

Tid: 45 minuter
Deltagare: Chefsgrupp eller teamledare
Syfte: Träna på att göra medarbetarsamtal konkreta och uppföljningsbara

Steg 1: Välj ett vanligt chefsscenario (10 min)
Låt varje chef skriva ner en verklig situation där ett medarbetarsamtal riskerar att bli för vagt.

Steg 2: Översätt intryck till beteenden (10 min)
Byt ut formuleringar som otydlig, svår eller passiv mot konkreta, observerbara handlingar.

Steg 3: Träna öppningsmeningen i par (15 min)
Använd mallen:
”Jag har lagt märke till att … När det händer blir konsekvensen att … Framåt behöver jag att du …”

Steg 4: Lägg till uppföljningen (10 min)
Varje deltagare avslutar med att formulera:

• Vad medarbetaren ska göra till nästa gång.
• När uppföljningen ska ske.
• Vilken fråga chefen ska ställa i uppföljningen.