Fem minuter räcker: så får du teamet att tänka framåt

När alla har fullt upp är det lätt att skjuta framtidsfrågor framför sig. För många chefer låter det dessutom som ännu en sak som ska pressas in i en redan full kalender. Judith Wolst tycker att det är fel sätt att se på saken. Framsyn är inte ett sidoprojekt, menar hon. Det är ett sätt att fatta bättre beslut i vardagen.

– Framsyn ska inte ses som något extra, utan som ett sätt att fatta bättre beslut i vardagen, säger hon.

I boken ”Framtidig” skiljer hon mellan att försöka förutse exakt vad som ska hända och att träna upp förmågan att möta det okända bättre. Poängen är inte att ha rätt om framtiden, utan att bli mindre överraskad när förändringar kommer.

För en chef med personalansvar blir det konkret. Uppgiften är inte att leverera facit till teamet, utan att hjälpa gruppen att lyfta blicken, upptäcka förändringar tidigare och börja tänka lite längre än till nästa deadline.

– Det kan börja med en enkel fråga i ett befintligt möte: ”Om det här förändras snabbare än vi tror – vad gör vi då?” Små mentala skiften kan göra stor skillnad, säger Judith Wolst.

Det är också hennes viktigaste poäng: börja så litet att det faktiskt blir av.

Därför fastnar team i reaktivt arbete

Det som står i vägen är sällan ovilja. Ofta handlar det om tempo. När trycket är högt går mycket kraft åt till att lösa det som ligger närmast. Då blir arbetet lätt reaktivt.

Samtidigt reagerar både chefer och medarbetare ofta likadant när omvärlden känns osäker: man blir försiktig. Man vill ha mer analys, fler svar och större säkerhet innan man gör något.

– Det vanliga är att man väntar. Man analyserar och vill inte vara först. Det är en riskabel strategi, eftersom framtiden då kan springa förbi, säger Judith Wolst.

Det gäller stora skiften som AI, men också mindre förändringar i kundbeteenden, verktyg, kompetenskrav och arbetssätt. Problemet är inte bara att förändring sker. Problemet är att team som hela tiden arbetar reaktivt får svårare att upptäcka vad som håller på att ändras runt dem.

Därför menar Judith Wolst att chefer inte ska vänta på ett stort initiativ uppifrån.

– Framtiden formas inte bara i ledningsgrupper, utan också i vardagliga beslut. Som chef kan du börja med att öppna upp för fler perspektiv i teamet, säger hon.

Chefen behöver alltså inte veta exakt vart allt är på väg. Men chefen kan hjälpa gruppen att bli mindre blind för förändring.

Så pratar du om förändring utan att det känns fluffigt

Ett vanligt skäl till att framtidsprat skaver är att det blir för allmänt. Om chefen börjar tala om ”framtiden” som något diffust där ute är risken stor att medarbetarna slår ifrån sig.

Judith Wolst tycker att samtalet måste börja i det nära.

– Börja i det konkreta och nära. Knyt an till sådant som redan påverkar teamet: nya verktyg, förändrade kundbeteenden, AI eller nya kompetenskrav. Inte ”framtiden där ute”, utan vad som faktiskt håller på att förändras hos er, säger hon.

Det är också där nyttan uppstår. I ett pressat team finns sällan tålamod med resonemang som inte går att koppla till riktiga arbetsproblem. Men när samtalet tar avstamp i något som redan märks i vardagen blir motståndet ofta mindre.

– När människor märker att det faktiskt hjälper dem i deras vardag brukar mycket av skepsisen försvinna, säger Judith Wolst.

Hon betonar också att framtiden behöver göras konkret, inte bara beskrivas i ord. Det kan handla om en enkel skiss, en bild, ett scenario eller ett tänkt nytt arbetssätt. När något går att se framför sig blir det lättare att diskutera på riktigt.

För en operativ chef behöver det inte vara mer avancerat än att rita upp hur en ny arbetsprocess skulle kunna fungera, eller beskriva hur teamets uppdrag kan se ut om två år om vissa förändringar fortsätter. Sådant flyttar samtalet från det abstrakta till det begripliga.

Frågan som får teamet att tänka framåt

Det mest användbara rådet är också det enklaste.

– En övning jag tycker fungerar bra är att avsluta veckomötet med en framtidsfråga, till exempel: ”Vad är något som skulle kunna förändra vårt arbete de kommande ett till tre åren?” Låt alla dela en tanke, stort eller smått, säger Judith Wolst.

Det låter nästan för enkelt, men just det är poängen. Om chefen gör det för stort händer det sällan. Om chefen gör det litet nog kan det bli en vana.

– Fem minuter räcker. Poängen är att träna teamets förmåga att se signaler, tänka i scenarier och bli mer proaktivt. Framtidssinne byggs inte i ett stort steg, utan i många små, säger hon.

Den sortens fråga gör flera saker samtidigt. Den hjälper teamet att upptäcka sådant som annars bara passerar. Den skapar utrymme för fler perspektiv. Och den signalerar att det är tillåtet att tänka högt även när svaren inte är färdiga.

Det är också ett sätt att få syn på sådant som annars inte kommer upp. En medarbetare kanske ser ett nytt kundbeteende. En annan märker att ett verktyg håller på att förändra arbetssättet. En tredje fångar upp ett nytt kompetenskrav. Ingen av observationerna är en färdig lösning, men tillsammans kan de ge gruppen bättre framförhållning.

Så börjar du även om ledningen inte driver frågan

Många mellanchefer känner igen en annan svårighet: de ser behovet, men upplever att högsta ledningen inte riktigt driver frågan. Judith Wolst håller med om att det är lättare när signalen kommer uppifrån. Men hon tycker inte att det är ett tillräckligt skäl att låta bli.

– Det handlar inte om att ha en färdig strategi, utan om att träna förmågan att tänka längre. Den träningen kan börja i vilket team som helst, säger hon.

Det betyder inte att en chef ska bära hela framtidsarbetet själv. Men det betyder att mycket går att göra lokalt: öppna upp för fler perspektiv, ställa bättre frågor och skapa ett klimat där det är okej att tänka ett steg längre.

– Pingvinen kan vara vem som helst. Det behöver inte vara vd:n. Det kan lika gärna vara en chef i en mindre enhet som börjar röra sig först, säger Judith Wolst.

Det är en användbar bild. Chefen behöver inte vara den som vet mest. Men chefen kan vara den som sänker tröskeln först. Den som visar att gruppen inte måste vänta på perfekta svar för att börja tänka, prata och testa något i liten skala.