För chefer och specialister som driver hållbarhetsfrågor nära ledningen räcker det sällan att hänvisa till rapporter eller övergripande mål. Frågan behöver översättas till den verklighet där ledningsgrupper fattar beslut: risk, investeringar, kostnader och långsiktigt värdeskapande.
– Man skulle kunna se naturen som den mest kritiska leverantören som bolag har. De flesta av företagens mest långsiktiga värde är beroende av en enda oersättlig leverantör och det är ett stabilt klimat med fungerande ekosystem och livskraftig natur. Naturen tillhandahåller allt från råvaror, vatten, klimatstabilitet och ekosystemtjänster som ligger till grund för hela leverantörskedjor, drift och lönsamhet, säger Elin Larsson, avdelningschef Näringsliv & Finans på WWF Sverige.
Med det perspektivet flyttas hållbarhetsfrågan från att vara ett sidospår till att bli en fråga om företagets faktiska förutsättningar att fungera över tid. Samtidigt menar Elin Larsson att många företag fortfarande inte har tillräcklig kunskap om sina beroenden.
– Många saknar en helhetsbild av sina värdekedjor, samtidigt som de är beroende av ekosystem som redan är hårt pressade, säger Elin Larsson.
WWF-chefen: Så får du upp hållbarhetsrisker på ledningens bord
Hållbarhetsstyrning Många hållbarhetsfrågor fastnar när de presenteras som ambitioner i stället för som risk, investering och lönsamhet. Elin Larsson på WWF menar att ledningsgrupper behöver förstå hållbarhet utifrån verksamhetens beroenden, kostnader och långsiktiga värde.
Någonting är fel
Läs vidare – starta din prenumeration
När hållbarhet blir en riskfråga blir den relevant
När trycket på ekosystemen ökar, ökar också riskerna i verksamheten, enligt Elin Larsson. Det kan handla om störningar i råvaruförsörjningen, högre kostnader, minskad produktivitet eller svårigheter att försäkra delar av verksamheten. Ett vanligt misstag är, menar hon, att se naturen som något som går att ersätta om något går förlorat.
– Om just den här leverantören, naturen då, fallerar, kan inte kapital fullt ut ersätta det som går förlorat. Där tror jag inte att man riktigt ser kopplingen fullt ut, säger Elin Larsson.
Det gör också att hållbarhet sällan får genomslag om den beskrivs som något viktigt i största allmänhet. För att få fäste i ledningen måste frågan kopplas till bolagets konkreta sårbarhet och till de beslut som redan ligger på bordet.
– Om du som hållbarhetsansvarig ska övertyga en ledningsgrupp så tror jag att det handlar jättemycket om att hitta just ditt företags nyckelfråga eller hook, att förstå vad som är kritiskt för just ditt bolag. Och att förstå vad som finns på företagets och ledningsgruppens agenda. Vilka beslut och investeringar står man inför just nu? säger Elin Larsson.
Koppla frågan till beslut som redan ska fattas
Det är först när hållbarhetsfrågan kopplas till företagets pågående beslut – expansion, investeringar, leverantörskedjor eller kostnadsbesparingar – som den blir relevant i ledningsrummet, menar hon.
– Hållbarhetsfrågorna behöver kopplas till ett affärsvärde. Då behöver man förstå vilka riskerna är, och hur man kan vända de här riskerna till möjligheter och konkurrensfördelar, och sätta en prislapp på det här. Vad innebär det för just vårt bolag? säger Elin Larsson.
Hon menar också att många organisationer har tillgång till data, men att den ofta ligger på för hög nivå för att bli användbar i vardagens beslutsfattande.
– Ofta har vi fina siffror från IPBES och IPCC. Men de är på en väldigt övergripande, aggregerad nivå. Vad händer när du bryter ner de här siffrorna till just ditt specifika bolag? Det är det man behöver göra, säger Elin Larsson.
Hon lyfter fram TNFD:s ramverk som ett möjligt verktyg för att identifiera påverkan, beroenden, risker och möjligheter. Men viktigast är, enligt henne, inte själva modellen utan översättningen till affärsverksamheten.
Frågan behöver in i styrningen, inte läggas ovanpå
En annan poäng är att hållbarhet behöver integreras i kärnan av verksamheten, inte läggas ovanpå som ett separat projekt.
– Det konkreta är att verkligen jobba för att hållbarhet inte ska behandlas som ett ”add on”, vid sidan om, utan hur kan du få det att vara en del i alla de här vardagliga besluten som fattas i ett bolag? Hur får du hållbarhet fullt ut integrerat? säger Elin Larsson.
För att illustrera resonemanget använder hon ett tankeexperiment: hur skulle en ledningsgrupp reagera om finanschefen kom och berättade att en stor del av företagets långsiktiga värde vilade på en enda leverantör som man aldrig gjort ordentlig kontroll av, som man inte betalat fullt ut och som nu visade tecken på att fallera – utan att det fanns någon ersättare? Poängen, säger hon, är att det är så naturberoendet borde förstås.
Hon lyfter också fram halvledarbristen under pandemin som ett exempel på hur snabbt störningar i en värdekedja kan få stora följder. Översvämningarna i Pakistan, som slog mot bomullsodlingar och drev upp priserna, är ett annat.
– Kortsiktigt så återhämtas ju marknaden ganska snabbt. Men vad händer då när mer kroniska och långtgående effekter som utarmade jordar börjar kicka in för att vi har ett för högt tryck på naturen? säger Elin Larsson.
Konsekvenserna syns också i kostnad, varumärke och försäkring
Utöver de direkta affärsriskerna lyfter Elin Larsson också fram varumärkesrisker och försäkringsfrågan. Hon hänvisar till ett växande försäkringsgap mellan ekonomiska skador och vad som faktiskt täcks av försäkringar.
– I EU uppgick det här försäkringsgapet till 59 miljarder euro per år mellan 2021 och 2023 ungefär, säger Elin Larsson.
När försäkringspremier stiger eller skydd dras tillbaka blir företag mer sårbara för ekonomiska förluster, konstaterar hon.
Därför möter frågan ofta motstånd
Varför möter då hållbarhetsfrågor så ofta motstånd internt? Elin Larsson pekar på två huvudsakliga förklaringar. Den ena är kunskapsbrist: att kopplingen mellan hållbarhet, affär och risk inte är tillräckligt tydlig i organisationen. Den andra är att verksamheter är byggda för kortsiktig effektivitet och därför är svåra att ställa om.
– Vi sitter fast i ett system med kortsiktiga vinstförväntningar. Det är jättestökigt och jobbigt att ändra någonting som man har optimerat. Det krävs så mycket för att ta den där extra svängen att tänka om, säger Elin Larsson.
Vägen framåt är, enligt henne, att först höja kunskapen i organisationen, sedan kartlägga riskerna och därefter ta fram en strategi och en åtgärdsplan. Företag som förstår sina beroenden bättre får också bättre förutsättningar att stå stabilt framöver, menar hon.
– För att våga tänka långsiktigt behöver du förstå hur riskerna, om du inte gör något, påverkar din affär. De som jobbar med att förstå sin egen verksamhet, förstå värdekedjan, förstå riskerna, det är de som kommer att kunna stå stabila sen, avslutar Elin Larsson.
Tre frågor att ta upp i ledningsgruppen
- Vilka delar av vår affär är mest sårbara om leverantörskedjor eller naturresurser påverkas?
- Vilka beslut fattar vi just nu där de här riskerna borde vägas in tydligare?
- Behandlar vi frågan som ett sidoprojekt – eller som en del av styrningen?