Diagnostisera ditt team: 9 tecken på dysfunktion och exakt vad du ska göra åt det

För de flesta är det självklart att ett fotbollslag har ett gemensamt mål och en spelidé. Utifrån det fördelas rollerna – backar, mittfältare och anfallare – och alla vet vad de ska bidra med.

Organisationspsykologen Johan Bertlett har inte bara jobbat inom organisationsvärlden utan även med en hel del idrottslag. Han menar att vi borde tänka på samma sätt i konferensrummen som på fotbollsplanen.

– Jag skulle vilja säga att idrottsvärlden i stor utsträckning gör det som många organisationer har svårt att göra. De har tydliga roller, löser konflikter löpande, tränar ständigt tillsammans och bygger därmed en stark gruppdynamik. Om det är något vi har att lära där –  så är det att vi behöver träna mer som team.

Det tydligaste tecknet på att ett team inte fungerar är, enligt ledarskapskonsulten Sara Henrysson Eidvall, att gruppen inte levererar tillsammans.

– Det är resultatet som avslöjar det. Man är ju inte på jobbet för att vara ett kompisgäng, utan för att åstadkomma något tillsammans, säger Sara Henrysson Eidvall.

Men bakom varje svag leverans finns ofta andra, tidiga signaler. Och flera av dem går att upptäcka innan problemen hunnit bli stora.

I resten av artikeln går vi igenom de vanligaste signalerna inom alla fyra områden – och exakt vad du som chef gör när du ser dem.

1. När gruppen kallas team men jobbar som individer

En vanlig situation är att gruppen kallas team, men arbetet sker i praktiken individuellt.

– I många verksamheter jobbar människor ganska oberoende av varandra. Då är man egentligen inte ett team, även om man organiseras som ett, säger Sara Henrysson Eidvall.

Så ska chefen agera

Det kan skapa frustration när organisationen försöker bygga teamkultur kring ett arbete som inte kräver samarbete.

– Ibland behöver man bara konstatera att uppgiften inte är att hjälpa varandra i jobbet varje dag, utan att stötta varandra vid behov, säger Sara Henrysson Eidvall.

2. Konflikträdsla i teamet: så märker du att problem tystas ner

Uttrycket “dysfunktionella team” väcker ofta associationer till konflikter av olika slag. Men Johan Bertlett menar att det är relativt få grupper vars främsta orsak till att arbetet inte fungerar är öppna konflikter. Tvärtom kan det vara viljan av att till varje pris undvika potentiella konflikter som ställer till det.

– Det skapar ett undvikande beteende i gruppen. Till slut blundar man bara för allt som är jobbigt och undviker att säga sådant som potentiellt kan skapa en motsättning, diskussion eller konflikt för att bevara en god stämning, säger Johan Bertlett.

Så ska chefen agera

En motfråga man alltid bör ställa sig själv eller göra teamet uppmärksam på är: Om du inte lyfter det du tänker, hur känns det? Om svaret är att det väcker irritation eller ovisshet kommer det förr eller senare blomma ut i en konflikt trots allt.

– Att  undvika konflikter är inte något man kan lyckas med. Konflikterna kommer ändå alltid att komma, de tar bara köksvägen i stället, säger Johan Bertlett. 

Han lyfter vikten av att som chef förstå sin roll som ledare i teamet. Att guida, sätta en struktur och styra arbetet framåt gäller även vid konflikter. Det handlar om att skapa en psykologisk trygghet på arbetsplatsen och en struktur i arbetet.

– När man noterar att det finns konflikter så ta i det tidigt och ta i det öppet. Jag gillar inte tanken på att ´det positiva hanterar vi i grupp och problem hanterar vi individuellt`. Vi måste förstå att det sänder ett budskap av att vi inte klarar av att prata om det som är svårt.

3. Otydliga mål i teamet: därför börjar ansvar och prioriteringar glida

Att inte lyfta jobbiga ämnen, åsikter och frågor kan dessutom göra att teamet får en alltmer splittrad bild av syfte, mål och roller inom gruppen. 

– Det vanligaste problemet är att människor tror att de har samma bild av vad som ska göras, vem som gör vad och när något ska vara klart. Skrapar man på ytan visar det sig ofta att bilderna skiljer sig åt och då blir det svårt att samordna arbetet, säger Sara Henrysson Eidvall.

Så ska chefen agera

Resultatet blir missförstånd, dubbelarbete och konflikter om ansvar. För dig som chef räcker det därför inte med en verksamhetsplan eller ett årsmål. Målet behöver återkommande översättas till vad som ska ske i vardagen: vad ska gruppen åstadkomma tillsammans, vad är ett bra resultat och när ska de olika delarna vara klara.

4. Tystnad på möten: ett tecken på låg delaktighet i teamet

En öronbedövande tystnad under möten är inte detsamma som att alla förstår och är med på tåget. En låg delaktighet kan bero på osäkerhet, otydlighet eller att människor helt enkelt inte tror att det lönar sig att säga något.

– Det går att fånga upp genom att se över vart besluten fattas. Om de inte fattas i mötesrummet utan i korridoren eller på någons kontor är det något som inte stämmer, säger Johan Bertlett.

Så ska chefen agera

Det skapar en känsla av“vi och dem” och en kultur med låg psykologisk trygghet. Här gäller det att som chef bjuda in och vara lyhörd.

– Bjud aktivt in fler röster och jobba med positiv förstärkning. Fråga folk: vad tycker du? Har du en annan åsikt? Men gör det utan att förhöra någon, säger Sara Henrysson Eidvall.

Ett konkret exempel för att få fler att prata under möten menar Johan Bertlett är att dela upp människor i mindre grupper. 

– Utifrån egna erfarenheter ser vi ofta att i en grupp på fyra är det fyra som pratar, i en grupp på åtta är det fyra som pratar, i en grupp på tjugo är det fyra som pratar. Den strukturen kan man som chef använda genom att jobba med smågrupper.

Genom att under delar av mötet låta gruppen diskutera i par eller mindre grupper, och sedan återkoppla i helgrupp, har fler redan formulerat sina tankar. Det kan sänka tröskeln för att bidra i det gemensamma samtalet och tvinga fram en nyfikenhet för varandra.

5. Otydliga roller i teamet: därför vet ingen vem som ansvarar för vad

När rollerna är otydliga börjar människor agera utifrån sina egna tolkningar. Då uppstår dubbelarbete, luckor i genomförandet och irritation över att andra lägger sig i eller inte gör sin del. Det här är också en vanlig grogrund för konflikter.

– Om det visar sig att alla arbetar för olika saker blir det svårt att veta hur man ska anpassa sig till varandra, säger Sara Henrysson Eidvall.

Så ska chefen agera

Åtgärden är enligt henne förhållandevis enkel i teorin, men kräver disciplin i praktiken: prata om rollerna om och om igen. Vem gör vad, i vilken ordning och med vilka förväntningar från de andra i gruppen och ledningen?

– Var tydlig när du ger information och delegera arbetsuppgifter. Många chefer är rädda för att de ska uppfattas som otrevliga när de är tydliga, så är det inte. Jag brukar säga att man ska ha kallt huvud och varmt hjärta, säger Sara Henrysson Eidvall och fortsätter:

– Ställ krav, fråga och följ upp arbetet – men på ett vänligt och empatiskt sätt.

6. Missade deadlines i teamet: ett tecken på att samordningen inte fungerar

När en grupp gång på gång missar i koordineringen är det något som skaver. Det kan vara småsaker som en sen deadline eller missat möte – men när de blir återkommande säger det något om hur teamet fungerar.

– Om det blir för mycket av: ”jaha, det visste inte jag eller jaha skulle den vara klar till i morgon”, då är det något som inte fungerar, säger Sara Henrysson Eidvall.

Så ska chefen agera

Den här typen av missar pekar ofta på att teamet saknar en fungerande rytm för avstämning och gemensam planering. Då behöver chefen dra ihop gruppen och gå tillbaka till grunderna: mål, roller, ordning och informationsbehov.

7. Teamproblem som återkommer: så skapar du uppföljning som faktiskt fungerar

En grupp som inte fungerar är ofta antingen fast i diskussioner om hur man ska nå sina mål eller så springer den bara vidare utan att reflektera. Inget av lägena är hållbara.

– Det måste finnas en balans mellan att arbeta och att då och då stanna upp och säga: Hur går det för oss och gör vi det här på rätt sätt? säger Sara Henrysson Eidvall.

Så ska chefen agera

Hon lyfter en så kallad ”After action review” som en metod med starkt forskningsstöd. Det handlar om att med jämna mellanrum samla gruppen kring några enkla frågor: Vad var det vi skulle åstadkomma? Hur gick det? Vad hjälpte oss? Vad tar vi med oss till nästa period?

Det behöver inte ta lång tid, men det behöver ske regelbundet.

– Chefer är ofta så framåtriktade att de redan är på nästa fråga. Men det finns mycket i att stanna upp och se hur det faktiskt gick.

8. Dålig stämning i teamet: när medarbetare börjar undvika varandra

Dålig stämning i ett team märks sällan först i öppna bråk. Ofta visar den sig i stället genom att människor slutar prata med varandra, blir kortare i tonen eller börjar undvika kontakt.

– Det blir tyst och tomt på möten, lite taggiga kommentarer. Lite himlande med ögonen och folk undviker varandra. Det chefer ska hålla utkik efter är när medarbetare slutar prata och börjar undvika varandra, säger Sara Henrysson Eidvall.

Det här är signaler som lätt avfärdas som stress eller tillfälligt dålig energi. Men när människor drar sig undan varandra påverkar det snabbt både samarbete, informationsflöde och tillit i gruppen.

Så ska chefen agera

Som chef behöver du agera tidigt när du märker att människor börjar undvika varandra. Börja med att prata med medarbetarna en och en för att förstå vad som ligger bakom situationen.

– Om man som chef märker det tycker jag att man ska prata med sina medarbetare. Gärna en och en för att nysta i vad det beror på. Sen måste man prata tillsammans i hela gruppen också, säger Sara Henrysson Eidvall.

Hon betonar också att konflikthantering på arbetsplatsen inte är frivillig.

– Medarbetare kan inte vägra detta. Det är faktiskt arbetsvägran om man vägrar medverka i konflikthantering.

9. Informella ledare och subgrupper: när teamet börjar dra åt olika håll

Alla grupper har informella strukturer. Det finns ofta personer som andra lyssnar extra mycket på, och mindre grupperingar som uppstår naturligt i arbetet. Det behöver inte vara ett problem i sig. Men när informella ledare börjar konkurrera med chefen eller när subgrupper börjar positionera sig mot varandra kan teamet snabbt bli splittrat.

– Informellt ledarskap kan ofta vara knepigt. Det blir ju en konkurrens om ledarskapet. Risken ökar om man själv är vag och otydlig i sin ledarroll. Passivt ledarskap leder lätt till att informella ledare får ta plats, säger Sara Henrysson Eidvall.

Hon betonar att subgrupper kan vara något positivt när de hjälper teamet att arbeta mot gemensamma mål, till exempel i mindre arbetsgrupper. Problemet uppstår när de i stället börjar agera som falanger.

– Subgrupper kan vara superbra när de jobbar för gruppens gemensamma mål. Men om subgrupperna håller på och positionerar sig och manipulerar arbetssätt och mål är det inte bra.

Så ska chefen agera

Som chef behöver du våga se och adressera det informella ledarskapet, särskilt om du märker att vissa personer får med sig andra i en riktning som inte gynnar teamets gemensamma uppdrag. Det kräver att du själv är tydlig i din ledarroll och inte lämnar ett vakuum där andra tar över.

– Chefen måste våga ta i detta. Framför allt informella ledare. Våga fråga vad hen vill med sitt agerande.

Målet är enligt Sara Henrysson Eidvall inte att tvinga gruppen att välja sida, utan att försöka få det informella inflytandet att användas konstruktivt.

– Kan man få den informelle ledaren att använda sitt mandat att stötta ledaren? Få hen att förstå att hen får med sig folk, men använda det till något som ligger i linje med gemensamma mål? Att tvinga gruppen välja sida brukar inte bli bra. Det kan vara starka krafter i rörelse.

Så gör du på måndag morgon

Tidsåtgång: ca 2–2,5 timmar (inkl. förberedelser och möte med teamet)

Syfte: Skapa samsyn, tydliga roller och högre delaktighet – direkt i vardagen.

Steg 1: Kartlägg nuläget (30 min)

Exakt vad du gör:

Öppna ett dokument och skriv tre rubriker:

• Leverans (vad levererar teamet i dag?)
• Samordning (var brister det?)
• Beteenden (vad ser du i möten och dialog?)

Lista konkreta observationer där teamet brister från de senaste 2–4 veckorna:

• Förekommer missade deadlines?
• Vart finns ett otydligt ansvar?
• Är aktivitet låg i möten?

Välj ut 2–3 mönster som återkommer.

Steg 2: Definiera veckans gemensamma uppdrag (20 min)

Exakt vad du gör:

Skriv ner ett konkret veckomål
“Den här veckan ska vi leverera [X] klart till [datum]”

Bryt ner i max 3 delresultat:

• Del 1: …
• Del 2: …
• Del 3: …

Skriv vad som är ett “godkänt resultat” för varje del.

• Mall: “Den här veckan är vårt gemensamma fokus att [resultat]. Ett bra resultat innebär att [konkret kriterium].”

Steg 3: Tydliggör roller inför mötet (20 min)

Exakt vad du gör:

Lista alla i teamet.

Skriv för varje person:

• Huvudansvar denna vecka
• Vad de är beroende av från andra i teamet

Identifiera eventuella överlapp eller luckor.

• Mall (en rad per person):
• “[Namn] ansvarar för [leverans] och behöver [input] från [person].”

Steg 4: Håll ett 30-minuters teammöte med struktur

Exakt vad du gör:

Agenda :

• 0–5 min: Presentera veckans mål (från steg 2)
• 5–15 min: Gå igenom roller (från steg 3)
• 15–25 min: Diskutera i smågrupper (2–3 personer)
• 25–30 min: Återsamling och beslut

Säg ordagrant:

• “Om något är oklart eller inte fungerar – ta upp det nu. Det är bättre att vi justerar här än senare.”

Steg 5: Aktivera alla röster (10 min i mötet)

Exakt vad du gör:

Dela in teamet i grupper om 2–3 personer.

• Ge en tydlig uppgift:
• “Vad riskerar att stoppa oss denna vecka?”

Be varje grupp leverera en konkret risk + ett förslag.

• Detta säkerställer att fler än “de vanliga fyra” bidrar och aktiveras under mötet.

Steg 6: Synliggör beslut direkt (10 min)

Exakt vad du gör:

Öppna ett gemensamt dokument eller skriv på en whiteboard under mötets gång.

• Skriv upp under mötet:
• Beslut
• Ansvarig
• Deadline

Dela ett dokument direkt efter mötet med följande punkter:

• Beslut:
• Ansvar:
• Deadline:

Steg 7: Ta ett konkret svårt samtal (30 min)

Exakt vad du gör:

Identifiera en fråga som eventuellt har undvikits under mötet  (t.ex. bristande leverans).

• Boka i sådant fall in ett kort möte samma dag.

Använd denna struktur

• “Jag vill ta upp [konkret situation]. Jag ser att . Min oro är [konsekvens]. Hur ser du på det?”
• Avsluta med:
  “Vad blir nästa steg och när följer vi upp?”

Steg 8: Inför en enkel veckorytm (10 min setup)

Exakt vad du gör:

Lägg in två återkommande möten i kalendern:

• Måndag: 30 min (planering)
• Fredag: 15 min (uppföljning)

Skapa en stående agenda i kalenderinbjudan:

• Vad skulle vi göra?
• Vad blev gjort?
• Vad justerar vi?

Steg 9: Genomför en mini–After Action Review (15 min uppföljning på fredag)

Exakt vad du gör:
Ställ dessa frågor i teamet:

• Vad var målet?
• Vad blev resultatet?
• Vad fungerade bra?
• Vad gör vi annorlunda nästa vecka?

Skriv ner svaren i samma dokument varje vecka.

Effekt i praktiken

Genom att kombinera tydligt uppdrag, synliga roller, strukturerade möten och direkt hantering av svåra frågor skapas en konkret arbetsrytm. Det gör att problem fångas tidigt, ansvar klargörs och leveransen blir mätbar i vardagen.

När ett team börjar tappa fart är det lätt att fastna i allmänna ord om stress, kommunikation eller dålig stämning. Men i praktiken handlar det nästan alltid om något mer konkret: otydliga mål, svajiga roller, låg delaktighet, undvikna konflikter eller bristande uppföljning. Först när ni sätter ord på det verkliga problemet går det att ändra arbetssättet på riktigt.

Som chef tjänar du på att se teamproblem som något som går att diagnostisera och påverka – inte som något diffust som “bara sitter i gruppen”. Börja med att identifiera vilka signaler som återkommer. Bestäm sedan vad ni ska ändra i hur ni planerar, pratar och följer upp arbetet tillsammans.

Call To Action (CTA)
Ta 45 minuter med teamet. Målet är enkelt: enas om vilket problem som bromsar er mest just nu – och vilka två förändringar ni ska testa redan nästa vecka.