Sju av tio genomförde åtgärderna – bara två såg konkret förändring

Sju av tio studerade verksamheter genomförde i hög utsträckning de åtgärder de hade beslutat om. Men bara två upplevde att arbetet ledde till en konkret förändring i arbetsmiljön och endast en var nöjd med resultatet. 

Resultatet kommer från HAP, Hållbara arbetsförhållanden i praktiken, ett forskningsprojekt vid Institutet för stressmedicin som finansieras av AFA Försäkring. Forskarna följde tio verksamheter som själva identifierade behovet av samt utformade och genomförde förebyggande insatser. Några arbetade med risken för hot och våld, andra med schemaläggning eller chefernas förutsättningar.

Projektets målgrupp finns inom privat, kommunal och regional servicesektor och forskarna granskade processdokumentation, observerade möten och workshoppar samt genomförde djup- och fokusgruppsintervjuer.

Granskningen visade att endast fyra av de tio verksamheterna hade i hög utsträckning haft goda förutsättningar att lyckas med sina insatser. Analysen visade återkommande brister i deltagande, analys och anpassning: otillräcklig tid, stöd och bemanning, otydliga roller och mål samt svårigheter att justera insatsen när förutsättningarna förändrades.

Magnus Åkerström pekar ut tre områden som chefen kan kontrollera för att öka möjligheten till faktisk förändring.

1. Säkerställ tid, mandat och rätt deltagare

En vanlig missuppfattning är enligt Magnus Åkerström att man tror att organisatorisk och social arbetsmiljö, OSA, främst är första linjens chefs ansvar. Men även om chefen ser problemet kan orsaken finnas på någon annans bord. 

– Det är ganska vanligt att man har identifierat vad utmaningen är, men inser att man inte har mandat att förändra den. Det kan handla om arbetsprocesser som en chef inte kan påverka eftersom de rör flera avdelningar eller hela verksamheten, säger Magnus Åkerström.

Tre förutsättningar sticker ut i forskningen: tid, delaktighet och mandat. Samtliga tio verksamheter fick problem med att tiden inte räckte. Lågt deltagande, inställda möten och utdragna processer är därför signaler om att insatsen saknar tillräckliga förutsättningar.

Om problemet finns över avdelningsgränserna behöver någon med motsvarande mandat delta. Chefen kan också behöva stöd från HR eller företagshälsovård och medarbetarnas kunskap om vardagen.

Mer delaktighet är däremot inte automatiskt bättre. Verksamheterna lyckades bättre när deltagandet hade anpassats efter vilka perspektiv, kunskaper och mandat som behövdes i den aktuella insatsen.

– Vi behöver börja arbeta mer på flera nivåer, stötta varandra och prata med varandra. Beslut som fattas av ledningen behöver grundas i de utmaningar som finns i arbetsmiljön.

2. Gör befintlig kunskap användbar

Enligt Magnus Åkerström finns ofta redan rutiner, metoder och stödmaterial i organisationen. Men sådant som upplevs som tydligt av HR eller andra stödfunktioner går inte alltid att tillämpa i verksamheten. Det som saknas är då handlingskompetens, inte mer information.

– Skillnaden mellan kunskap och handlingskompetens är att inte bara känna till OSA-regelverket och veta att frågorna är viktiga, utan att också kunna omsätta kunskapen i praktiken, säger Magnus Åkerström.

Stödet behöver alltså gå att använda för att identifiera en risk, genomföra en åtgärd och följa resultatet. Ännu en rutin hjälper inte om chefen saknar stöd för att använda den. Eftersom arbetsmiljöarbete av det här slaget ofta är en sällanuppgift kan chefen behöva diskussionsstöd, prioriteringshjälp och avlastning.

Här såg forskarna en skillnad mellan verksamheterna. De som lyckades bättre betraktade arbetsmiljöarbetet som en process och väntade med att låsa fast lösningen tills de hade förstått problemet. Andra bestämde tidigt vilken insats som skulle genomföras och höll sedan fast vid den.

– De som hade lite is i magen och insåg att de behövde förstå mer innan de visste exakt vad de skulle göra lyckades i högre utsträckning, säger Magnus Åkerström.

3. Börja inte med lösningen

Den tredje missuppfattningen är att organisatoriska och sociala arbetsmiljörisker kan hanteras på samma sätt som fysiska risker. En fysisk risk kan ofta observeras och åtgärdas direkt. Inom OSA är det som först syns däremot ofta en konsekvens av något annat, inte grundorsaken.

Upplevd arbetsbelastning kan bero på för stor arbetsmängd, men också på otydliga roller, emotionella krav eller ett arbetssätt som skapar onödig belastning. Om orsaken är oklar riskerar den valda åtgärden att träffa fel.

– Om en grupp säger att den har för mycket att göra kan det finnas många orsaker. Det första vi ser är ofta en konsekvens av någonting. Då behöver vi fråga oss varför, säger Magnus Åkerström.

Chefen bör därför inte automatiskt svara med nya prioriteringar eller en standardinsats. Analysen av problematiken behöver få ta tid. Samtidigt varnar Magnus Åkerström för en övertro på workshops och APT som självklara forum. Många frågor konkurrerar om utrymmet och alla medarbetare kan inte alltid delta. Chefen behöver välja de mötesplatser och arbetssätt som ger rätt underlag.

Gör erfarenheterna användbara nästa gång

För att arbetet inte ska bli beroende av enskilda chefer behöver erfarenheterna tas om hand. Magnus Åkerström beskriver det som organisatoriskt lärande: en struktur där verksamheten stegvis blir bättre på att analysera risker, genomföra åtgärder och avsätta resurser.

En plan för utvärdering bör därför finnas från början. Vad ska förändras, hur ska det märkas och när ska resultatet följas upp?

Forskningen ger därmed ingen generell insats som alla chefer kan kopiera, eller en mall för hur många insatser som bör genomföras. Den pekar i stället mot ett arbetsmiljöarbete som integreras i verksamhetens styrning och får fortsätta över tid. Organisationen behöver skapa förutsättningar för chefen att förstå problemet, kunna påverka orsakerna och justera arbetet när ny kunskap uppstår.