Chefens manus för svåra samtal – nio situationer du behöver kunna hantera

– Hur en medarbetare presterar bör egentligen inte bli ett enskilt samtal, utan något man följer upp kontinuerligt i avstämningar längs vägen.

Ett sätt att öppna samtalet är att utgå från uppdraget.

– Visa vilka målsättningar som finns i rollen och vad som är viktigt att personen levererar inom sitt uppdrag, säger Ida Wanngård.

Loa Lava Brynjulfsdottir menar att många chefer går in i den här typen av samtal med fokus på att leverera ett budskap. Något man bör passa sig för.

– Det vanligaste misstaget är att man tänker att man ska framföra ett meddelande. Men det är faktiskt ett samtal, och därför behöver chefen också vara nyfiken på medarbetarens perspektiv, säger hon.

Är det ett första samtal om problemen kan det därför vara bra att stämma av med medarbetaren vad denne behöver för att kunna leverera. Men om situationen fortgår kan samtalet behöva bli tydligare.

– Då kan det vara viktigt att klargöra att det är arbetsgivaren som leder och fördelar arbetet och avgör om uppdraget utförts på ett tillfredsställande sätt, säger Ida Wanngård.

Loa Lava Brynjulfsdottir lyfter samtidigt fram att kritik kring prestation kan väcka starka känslor.

– När människor får höra att deras prestation inte räcker kan det väcka skam. Då är det vanligt att man går i försvar eller skyller på omständigheter.

Därför behöver chefen hålla fokus på sakfrågan och samtidigt lyssna. Samtalet bör avslutas med en tydlig sammanfattning och en plan framåt. Både Loa Lava Brynjulfdottir och Ida Wanngård rekommenderar att man bokar ett uppföljningsmöte där utvecklingen följs upp.

Viktigt att tänka på:

• Se till att avstämningar kopplat till prestation och vad en medarbetare ska göra sker löpande.
• Ta upp det på en gång om du märker att det inte fungerar.
• Boka ett möte och avsett tid.
• Var tydlig under mötet och gå rakt på sak, linda inte in budskapet.
• Se till att sammanfatta budskapet.
• Boka ett nytt uppföljningsmöte i närtid.
• Slutligen: om det inte fungerar framåt kontakta HR eller arbetsgivarorganisation för att utröna vilka arbetsrättsliga vägar som finns framåt.

2. När en medarbetare uppträder respektlöst mot kollegor

Att ta upp beteenden upplevs ofta som svårare än att ta upp prestation. Enligt Ida Wanngård beror det på att beteenden ofta handlar om upplevelser och relationer. Därför är det viktigt att samtalet utgår från konkreta situationer, med tydliga exempel.

Loa Lava Brynjulfsdottir lyfter fram att det samtidigt är vanligt att personen själv inte reflekterat över hur beteendet påverkar andra.

– Det kan mycket väl vara så att personen är helt omedveten om hur det här påverkar andra människor, säger hon.

En förutsättning för ett konstruktivt samtal att chefen har sett beteendet själv för att undvika att ord ställs mot ord. Om chefen själv har sett beteendet är hennes råd att vara tydlig och rak i samtalet. I stället för att linda in budskapet bör chefen direkt beskriva vad som hänt och varför det inte fungerar. Hon ger ett exempel:

– Jag har något jag behöver ta upp med dig. När du avbryter andra i möten eller skämtar på andras bekostnad är det inte okej. Det går emot våra värderingar och det är inte en arbetsmiljö vi vill ha här.

Samtalet bör enligt Loa Lava Brynjulfsdottir fokusera på beteendet – inte på personen. Här kan gemensamma spelregler också vara en viktig utgångspunkt. Ida Wanngård menar att samtalet då kan handla om vilken kultur och vilket arbetsklimat man vill ha på arbetsplatsen.

– Om man har man en värdegrund på arbetsplatsen så är det ett bra tillfälle att fram den och resonera om vad det innebär i praktiken.

Samtalet bör avslutas med en tydlig sammanfattning av vad som sagts och vilket beteende chefen vill se framöver. Loa Lava Brynjulfsdottir rekommenderar också att ge medarbetaren möjlighet att reflektera.

– Låt personen gå hem och fundera på hur beteendet kan förändras framåt och följ upp det i ett senare samtal.

Viktigt att tänka på:

• Ge tydliga exempel på vad som inträffat.
• Visa på gemensam värdegrund och kultur.
• Avsätt tid för möte där du återkopplar på beteendet.
• Mötestekniker där flera får komma till tals.

3. När en medarbetare ofta kommer för sent

När en medarbetare återkommande kommer sent är det en mer konkret situation där det finns tydliga exempel och tidpunkter att utgå från – vilket gör samtalet mer sakligt än många andra svåra samtal.

Loa Lava Brynjulfsdottir beskriver hur lätt det är att lockas av att försöka lösa problemet indirekt.

– Jag har ett talande exempel från när jag själv var chef:I stället för att ta det här modiga samtalet skickade jag ut företagets arbetstidspolicy till alla och skrev att de skulle komma ihåg att det här är vår arbetstid.

Det ska man inte göra, berättar hon. Andra medarbetare kan börja undra om de gjort något fel, samtidigt som beteendet hos den person som faktiskt orsakar problemet ofta fortsätter.

– Jag ser ute i svenska företag och organisationer att man ofta gömmer sig bakom policies, riktlinjer och rutiner istället för att ta modiga samtal med enskilda personer. Man byråkratiserar i onödan, när det egentligen är modigt ledarskap som behövs, fortästter Loa Lava Brynjulfsdottir.

Ida Wanngård beskriver situationen som ett exempel där det är viktigt att utgå från konkreta observationer. Samtalet kan börja med att chefen beskriver vad som faktiskt har hänt och vilka konsekvenser det får för verksamheten. Samtidigt bör samtalet öppna för att det kan finnas en förklaring till beteendet.

– Här kan man fråga vad skälen till förseningarna är och om det är något man kan hjälpa till med. Ibland kan den frågan öppna upp för att personen berättar något som ställer situationen i ett annat ljus, säger Ida Wanngård.

Det kan handla om privata problem, sjukdom i familjen eller andra svårigheter. I vissa fall kan det också handla om missbruk eller andra allvarliga problem. I sådana situationer har arbetsgivaren ett rehabiliteringsansvar, och samtalet kan bli ett första steg i att uppmärksamma ett problem.

– Då behöver man se helhetsbilden. Det kan ju vara något, och det är så mycket vi inte vet om vi inte frågar. Därför bör samtalet börja i nyfikenhet snarare än i anklagelser. Ofta känner chefen inte till vad som ligger bakom beteendet, säger Loa Lava Brynjulfsdottir.

Finns det en bakomliggande livssituation kan samtalet i stället handla om hur arbetet kan organiseras under en period.

I andra fall kan invändningarna handla om hur arbetstiden tolkas på arbetsplatsen. Ida Wanngård menar att sådana situationer ibland visar att arbetstidsreglerna är otydliga i organisationen.

– Om det är förtroendetid och alla anser att arbetstiden är flytande blir det svårare att anmärka på en enskild persons avvikelser. Då kan det finnas anledning att föra en dialog i gruppen om vilka strukturer som ska gälla, säger hon.

Viktigt att tänka på:

• Beskriv konkreta exempel.
• Förklara konsekvenserna för verksamheten.
• Fråga efter orsaker.
• Tydliggör vilka arbetstider som gäller.
• Följ upp situationen.

4. När en medarbetare inte följer beslut eller arbetssätt

På många arbetsplatser finns en period där olika perspektiv får brytas mot varandra innan ett beslut fattas. Men när beslutet väl är taget behöver arbetssättet också följas. Ida Wanngård menar att det är en central del av chefens ansvar att säkerställa att det sker.

– Ge konkreta exempel på vilka beslut eller arbetssätt som medarbetaren har brutit emot och förklara varför det inte är okej, säger hon.

Loa Lava Brynjulfsdottir menar att chefer ibland behöver börja med att reflektera över sin egen kommunikation.

– Har du lagt tillräckligt med tid på att få alla med på båten och förklara varför förändringen görs?

Om chefen däremot har lagt tid på förankring och processen varit tydlig men en enskild medarbetare ändå fortsätter att gå emot beslutet behöver samtalet bli mer rakt.

– Då kan man säga: Jag ser att du inte gillar det här, men det är den här vägen vi ska gå. Det är det här beslutet som gäller framåt, säger Loa Lava Brynjulfsdottir.

Invändningar kan ibland handla om att medarbetaren upplever sitt eget arbetssätt som mer effektivt eller bättre anpassat till verkligheten. Ida Wanngård menar att det är klokt att möta sådana invändningar med nyfikenhet i stället för att direkt avfärda dem. Men att också tydliggöra att rollen innebär vissa förväntningar.

– Det inte är fritt valt arbete utan att rollen kommer med vissa ramar.

Samtidigt kan det vara rimligt att planera för en framtida utvärdering.

– Man kan säga att vi ska testa det här nu. Vi kanske utvärderar om två månader eller ett år. Men först måste vi faktiskt prova, säger Loa Lava Brynjulfsdottir och lyfter samtidigt fram vikten av att få ett tydligt ställningstagande från medarbetaren.

– Du behöver få någon form av commitment från personen att den tänker vara med på det här. Om du inte får det kan du säga: gå hem och fundera och så pratar vi igen.

Viktigt att tänka på:

• Beskriv vad du observerat.
• Förklara syftet med förändringen.
• Lyssna på sakliga invändningar.
• Var tydlig med ramarna i rollen.
• Avsätt tid för att prata om utmaningarna.
• Ha ett öppet förhållningssätt- finns det bättre sätt att göra det på?
• Boka uppföljningssamtal där ni följer upp ifall det skett en förändring.

5. När en medarbetare inte fungerar i samarbetet med en kollega

När samarbetet mellan två medarbetare inte fungerar är det ofta något som först kommer till chefens kännedom genom en av parterna. I ett första steg handlar det om att samla in mer information. Vad är det egentligen som inte fungerar?

Loa Lava Brynjulfsdottir rekommenderar då en formulering som öppnar upp samtalet utan att slå fast vad som är rätt eller fel.

– Jag brukar använda det jag kallar ”the story I make up”. Man kan säga: storyn som snurrar i mitt huvud just nu är att du inte vill samarbeta i det här projektet. Vad tänker du kring det?

Genom att formulera det som en tolkning snarare än ett påstående blir det lättare för medarbetaren att beskriva sin bild av situationen.

Enligt Loa Lava Brynjulfsdottir är bristande samarbetsförmåga dessutom inte ovanligt. Samarbete är något många förväntas klara, men få har faktiskt fått lära sig hur det ska fungera.

– Vi lär oss ju egentligen inte hur man samarbetar. I skolan placeras man i grupper, men man får inga verktyg för hur man faktiskt gör.

När invändningar uppstår är det lätt att chefen dras in i diskussioner om vem som har rätt. Medarbetaren kan till exempel hävda att det är kollegan som är problemet eller att de arbetar på så olika sätt att samarbetet ändå inte kommer fungera. Loa Lava Brynjulfsdottir menar att det är viktigt att undvika polemik i det läget.

– Det är väldigt lätt att hamna i att säga: du har fel. Men då kan man i stället säga: så har inte jag upplevt situationen. Jag upplever det så här.

Även Ida Wanngård lyfter att det är viktigt att vara lyhörd för båda perspektiven.

– I första samtalet bör man stämma av så att man förstått situationen på rätt sätt och säkerställa hur parterna önskar att ta det vidare. På egen hand eller med hjälp.

Om det däremot handlar om beteenden som tydligt går emot hur teamet har bestämt att arbetet ska fungera behöver chefen också vara tydlig med vilka förändringar som förväntas.

– Då får man säga: jag vill se det här beteendet framåt, säger Loa Lava Brynjulfdottir.

I många fall kan samtalet i sig vara första gången medarbetaren får höra att samarbetet upplevs som svårt.

–Man har pratat om personen – men inte med personen, säger Loa Lava Brynjulfdottir.

Viktigt att tänka på:

• Samla in flera perspektiv.
• Beskriv observationer snarare än tolkningar.
• Lyssna på båda parters bild.
• Fokusera på verksamhetens behov.
• Kom överens om hur samarbetet ska fungera.

6. När en medarbetare sprider rykten eller skvaller

Skvaller är aldrig bra för en arbetsplats, men trots det är det ganska vanligt.

Loa Lava Brynjulfsdottir menar att beteendet ofta drivs av ett socialt motiv. Den som sprider rykten försöker i många fall skapa en genväg till gemenskap med andra.

– Man skvallrar för att bygga förtroendefulla relationer, men man förstör egentligen för sig själv. Vem vill anförtro sig till en skvallerbytta?

Om chefen får kännedom om ryktesspridning är det därför viktigt att agera relativt snabbt.

– Det stora misstaget är ofta att man väntar för länge, säger Loa Lava Brynjulfsdottir, och fortsätter:

– Samtalet kan då börja med en tydlig markering om att beteendet inte är acceptabelt, men också med frågor som hjälper personen att reflektera över sitt agerande: ”Vad tror du att andra upplever när du berättar sådant här?”.

Samtidigt är det viktigt att skilja mellan skvaller och den typ av samtal som alltid förekommer på en arbetsplats. Enligt Ida Wanngård pratar kollegor naturligt med varandra om arbetet och det är inte i sig ett problem.

– Det handlar om vilken typ av information som medarbetaren har delat.

Samtalet kan också bli ett tillfälle att påminna hela arbetsgruppen om hur man hanterar rykten. Ida Wanngård menar att chefen ibland kan behöva lyfta frågan på gruppnivå.

– Man kan prata om vad man gör när man hör saker som inte stämmer eller rykten på arbetsplatsen och hur man som medarbetare kan bidra till att stoppa den typen av samtal.

Hur samtalet avslutas beror på situationens allvar. I vissa fall räcker ett samtal där beteendet tydliggörs. I andra fall kan det behövas uppföljning.

– Man får avgöra om det räcker med ett samtal eller om man behöver fler, säger Ida Wanngård.

Viktigt att tänka på:

• Säkerställ från vem ryktesspridningen kommer innan du tar upp det med enskild samt säkerställ vad det handlar om och hur graverande skvallret är.
• Ta samtalet nära händelsen.
• Förklara vad ryktesspridningen få konsekvenser för verksamheten.
• Om det är allvarliga rykten som är att se som ett illojalt beteende så kan man behöva kontakta HR eller arbetsgivarorganisation för att stämma av vilka arbetsrättsliga vägar som ska tas framåt.

7. När en medarbetare är oengagerad

Brist på engagemang är sällan ett isolerat problem. Ofta är det, som Loa Lava Brynjulfsdottir beskriver det, ett symptom på något annat.

– Den modiga chefen är nyfiken nog att ta reda på vad som ligger bakom – innan man drar slutsatser, säger hon.

I stället för att snabbt värdera beteendet behöver chefen sätta ord på det som faktiskt går att observera. Ett sätt att öppna samtalet kan vara att beskriva sin egen upplevelse och samtidigt bjuda in till medarbetarens perspektiv:

– Jag upplever att du inte riktigt är med just nu – hur ser du själv på det?

Poängen är att undvika tolkningar.

– Var konkret med vad du observerar, inte vad du tolkar, säger Loa Lava Brynjulfsdottir.

Bakom ett minskat engagemang kan det finnas flera olika förklaringar och ett nyfiket förhållningssätt kan ge nya perspektiv på situationen, framhåller hon. Upplever medarbetaren sig orättvist behandlad? Hur meningsfullt känns arbetet? Vill hen egentligen hellre jobba med något annat?

Därför behöver samtalet rymma utforskande, inte bara återkoppling, samtidigt som det inte räcker att enbart vara nyfiken. Chefen behöver också tydliggöra vad som förväntas framåt, erbjuda stöd och säkerställa att frågan följs upp.

Viktigt att tänka på:

• Beskriv vad du observerar, inte vad du tolkar.
• Ställ öppna frågor och lyssna klart innan du drar slutsatser.
• Utforska vad som kan ligga bakom.
• Tydliggör förväntningar framåt.
• Följ upp i ett nytt samtal.

8. När en medarbetare inte tar ansvar

När ansvar inte tas ligger förklaringen inte alltid hos individen. Enligt Loa Lava Brynjulfsdottir handlar det ofta om otydlighet i uppdraget.

– Jag ser ofta att folk inte vågar ta ansvar för att det är oklart vad som förväntas och mandatet är otydligt.

Det första steget blir därför att pröva om ansvar och mandat verkligen är tillräckligt tydliga. Annars riskerar samtalet att adressera fel problem.

– När ansvar är otydligt uppstår frustration – när det är tydligt kan människor växa in i det.

Om ramarna däremot är klara skiftar fokus till förutsättningarna. Medarbetaren behöver veta att det finns ett stöd, även när utfallet inte blir som tänkt.

– Visa i handling att du står bakom hen, även om saker inte går som vi hoppas eller rentav misslyckas. Då finns det ett lärande i det, inte syndabockar, säger Loa Lava Brynjulfsdottir.

Först när både tydlighet och stöd finns på plats, och beteendet ändå kvarstår, behöver chefen bli mer explicit. Då handlar det om att koppla beteendet till rollen och tala om att det inte fungerar.

– I din roll ligger det här ansvaret – och just nu ser jag att det inte tas, illustrerar Loa Lava Brynjulfsdottir.

Samtalet bör landa i vad ansvar konkret innebär i vardagen och följas upp i närtid.

Viktigt att tänka på:

• Säkerställ tydligt ansvar och mandat.
• Skapa trygghet att ta ansvar.
• Koppla beteendet till rollen.
• Var tydlig med vad som inte fungerar.
• Enas om vad ansvar innebär.
• Boka uppföljning.

9. När en medarbetare är illojal eller underminerar beslut

Att en medarbetare aktivt underminerar fattade beslut är, enligt Loa Lava Brynjulfsdottir, en av de mer allvarliga situationer en chef kan hamna i.

– Här står vi inför en riktigt allvarlig situation, potentiellt med arbetsrättsliga konsekvenser, säger hon.

Därför är det avgörande att inte vänta. Samtalet behöver tas tidigt, innan frågan växer till en juridisk process.

– Här gäller det att visa ledarskap och ta samtalet innan det blir juridik av det.

Utgångspunkten ska vara konkreta händelser: vad som faktiskt har gjorts och på vilket sätt beslut har motverkats. Det behöver också tydliggöras varför beteendet inte är acceptabelt.

En viktig distinktion är skillnaden mellan åsikt och agerande.

– Det är okej att tycka, men inte att motverka, säger Loa Lava Brynjulfsdottir.

Chefen behöver samtidigt få ett tydligt besked om hur medarbetaren avser att agera framåt. Det räcker inte med en allmän diskussion om inställning.

– Du behöver inte hålla med om beslutet, men du behöver stå bakom det i ditt uppdrag.

Om det saknas ett sådant åtagande riskerar otydligheten att bestå, med konsekvenser för både styrning och arbetsmiljö.

Viktigt att tänka på:

• Beskriv konkreta exempel.
• Var tydlig med att beteendet inte är acceptabelt.
• Separera åsikt från agerande.
• Be om ett tydligt ställningstagande.
• Följ upp snabbt.
• Överväg arbetsrättsliga åtgärder vid behov.