Solljuset reflekteras mot aluminiumfasaden på Lidingö stadshus, där det ligger högt vid Lidingö centrum. Tallarna i den japanskinspirerade stadshusparken ger lite skugga.
Inomhus ryms kommunledning, förvaltningar, bibliotek, vuxenutbildning, vårdcentral, restaurang, mötesplatser och kulturverksamhet. Men byggnaden bär också på en förändring som blev ett konkret exempel på hur Daniel Broman arbetar med förändringsledning.
Han tar emot i receptionen till det modernistiska 1970-talshuset, som genomgick en stor ombyggnad 2017–2019. Det handlade inte bara om nya lokaler och teknisk upprustning. För delar av organisationen innebar ombyggnaden en tydlig förändring i vardagen: från egna rum till mer gemensamma och aktivitetsbaserade arbetsytor.
Daniel Broman var då förvaltningschef för utbildningssidan. Motståndet mot förändringen gick inte att organisera bort. Det behövde förstås, diskuteras och hanteras. Medarbetarna behövde få prata om vad förändringen skulle innebära innan de kunde börja förhålla sig till den.
Börja förändringsarbetet med rätt problem
Det säger mycket om hans syn på förändringsledning: börja inte med organisationsskissen. Börja med vad förändringen faktiskt ska åstadkomma.
– Ibland tänker vi alltför ofta att vi har en utmaning och löser den genom att organisera om. Men det är ofta inte organisationen som löser problemen, säger Daniel Broman.
Han beskriver sig själv som en chef som gärna ser lösningar. Det är användbart när saker ska framåt, men riskabelt när andra ännu inte hunnit förstå problemet. Därför försöker han bromsa sin egen impuls.
– Jag är en person som gärna går från problem till lösning. Därför behöver jag tänka på att inte vara för snabb med svaren, utan få med alla i varför vi gör förändringen, säger Daniel Broman.
Så fick han medarbetarna med sig
I stadshuset blev arbetssättet konkret. I stället för att bara presentera beslutet om nya arbetsytor arbetade hans förvaltning med dialog varje måndag. Medarbetarna delades in i mindre grupper, fick resonera tillsammans och lämna synpunkter. Centralt placerade skolpsykologer hjälpte till att leda arbetet.
Processen tog tid. Men när den sista stora frågan handlade om var kaffemaskinen skulle stå uppfattade Daniel Broman att organisationen hade kommit igenom den viktigaste delen av förändringen.
Efter flytten hade hans förvaltning mer positiva uppfattningar om det nya kontoret än andra förvaltningar, enligt den enkät som användes för att följa upp trivseln.
För Daniel Broman blev det en bekräftelse på att tiden i början inte är en omväg. Den är en del av genomförandet.
– Ofta handlar det om att våga ta den där extra loopen för att slippa dikeskörningar senare, säger han.
Lyssna brett, men peka ut riktningen
Men dialog betyder inte att chefen abdikerar.
Medarbetare behöver få komma till tals, men chefen måste fortfarande sammanfatta, återkoppla och vara tydlig med vart organisationen ska.
– När man har lyssnat på alla får man en bra bild. Men sedan måste man också våga vara bestämd: det är dit vi ska, nu tar vi den här vägen och jag har det slutgiltiga ansvaret, säger Daniel Broman.
Därför räcker det inte heller att informera via mejl. Förändring kan inte bäras av ett utskick när människor ska lämna arbetssätt, platser eller rutiner som de är vana vid.
– Man kan inte bara skicka ut ett mejl och säga att nu kommer det här. Man måste samla folk, förklara budskapet och varför vi håller på med de här sakerna, säger Daniel Broman.
Daniel Bromans råd:
Så får du förändring att fastna
- Börja med effekten. Vad ska förändringen faktiskt åstadkomma?
- Gå inte direkt på lösningen. Ta in fakta från dem som berörs.
- Samla människor. Viktiga förändringar kan inte förankras enbart via mejl.
- Lyssna brett, men våga sedan peka ut riktningen.
- Ge uppdrag, inte färdiga lösningar.
- Håll i över tid. Förändring tappar fart i perioder.
- Ta bort sådant som inte längre behövs. Annars blir förändringen bara ännu ett lager.
Skapa ägarskap i förändringen
Nästa steg är ägarskapet.
När chefer och medarbetare ska ta ansvar för en förändring behöver de få riktiga uppdrag, inte bara instruktioner. Det kan handla om att samla en grupp, formulera en tydlig fråga och be den återkomma med förslag vid en viss tidpunkt. Ramen ska vara klar, men lösningen ska inte vara färdigskriven av chefen.
Även här återkommer Daniel Broman till sin egen utmaning. Han har ofta idéer och är inte rädd för att dela dem. Men delegering fungerar bara om chefen klarar att andra väljer en annan väg än den man själv hade valt.
– Jag försöker lämna över uppdrag utan att tala om hur de ska lösa dem. Det är där man ibland behöver lära sig att sitta på händerna, säger Daniel Broman.
Förändring tappar fart – räkna med det
Samma arbetssätt prövas nu i nya förändringar. Lidingö stad ser bland annat över hur ekonomifunktionen ska se ut framöver. Bakgrunden är parallella ekonomiprocesser och frågan om hur arbetet kan förändras kommande år.
Det kan bli en centralisering. Det kan också bli något annat. För Daniel Broman är det viktiga att inte låsa fast sig vid svaret för tidigt.
Detsamma gäller tempot. Förändring rör sig sällan i en rak linje. Det kommer perioder när arbetet tappar energi, när vardagsuppdraget tar över och när organisationen inte orkar hålla samma fart.
– Allting kommer att tappa fart. Man kan inte hålla samma tempo hela tiden. Det går i vågor, säger han.
Det har också förändrat hans egen syn på chefskapet. Tidigare i karriären trodde han att saker kunde gå snabbare. I dag betonar han oftare att förändring måste rymmas bredvid huvuduppdraget.
En undersköterska ska möta omsorgstagare, en lärare ska undervisa och en barnskötare ska vara i verksamheten. Därför behöver chefer välja färre saker och hålla i dem längre. När för många förändringar pågår samtidigt går de inte att följa upp. Då blir även bra idéer halvdant genomförda.
– Jag tror mycket på att våga hålla i saker över tid. Om vi gör det över tid kommer vi att lära oss, bli bra på det och se det i verksamheten, säger han.
Ta bort saker för att orka förändra
Men det svåraste är inte alltid att börja göra nytt. Ofta är det svårare att sluta.
Det syns också i Lidingö stads arbete med verksamhetsstyrningen. Tidigare fanns flera nivåer mellan den politiska visionen och medarbetarnas vardag. När målen bröts ned blev de fler och fler. På enhetsnivå blev många så kallade mål snarare aktiviteter eller otydliga formuleringar.
Nu arbetar staden med att förenkla styrningen. Färre nivåer ska göra det tydligare vad som är mål och vad som är aktiviteter.
För Daniel Broman är poängen bredare än just målstyrning. Nytt arbete kräver utrymme. Om inget tas bort blir förändringen bara ännu ett lager ovanpå allt annat.
– Vi är experter på att lägga på nya saker, men har jättesvårt att ta bort sådant vi faktiskt inte behöver göra, säger han.
Själv har han närmast motsatt reflex. Han tycker om att förenkla och beskriver effektivisering som något han nästan gör av bara farten.
– För mig är det nästan en sport att ta bort saker. Till och med när jag plockar ur diskmaskinen hemma försöker jag göra det på smartast möjliga sätt, säger Daniel Broman.
Bygg laget runt förändringen
Samtidigt återkommer han hela tiden till laget. Han har varit aktiv i idrotten som både spelare och tränare, och bilden följer med in i chefsrollen. Ett lag fungerar inte för att alla gör samma sak, utan för att alla förstår vad de bidrar med.
Samma sak gäller en arbetsgrupp, en ledningsgrupp eller en hel organisation. Chefen kan inte bära förändringen själv.
– Bygg ett bra lag runt dig. Det är inget ensamt jobb. Våga lita på dem du har valt i laget, säger Daniel Broman.
Hans sista råd är att gå ut och skaffa fakta om hur förändringen faktiskt landar. Inte för att kontrollera, utan för att förstå. Det man ser i verksamheten måste tillbaka till gruppen, bli underlag för diskussion och leda till nya justeringar.
Förändringsledning blir på så sätt mindre ett stort projekt och mer ett återkommande chefshantverk: lyssna, bestäm, genomför, följ upp och justera.