När konflikten eskalerar: 5 varningssignaler du inte får missa

Här är fem förändringar att reagera på.

1. Medarbetarna pratar om varandra i stället för med varandra

Medarbetare undviker direktkontakt och använder chefen eller andra kollegor som budbärare.

Börja med att lyssna. På uppmaningen ”du får säga till henne” föreslår Tamara Mašković Wängborg ett svar som både fångar upp problemet och öppnar för direktkontakt:

– Chefen kan säga: ”Jag hör att det här är svårt för dig och jag vill förstå vad som har hänt. Vad skulle du behöva för att kunna ta upp det själv med henne?”, säger Tamara Mašković Wängborg.

Om medarbetaren inte vill behöver du undersöka varför. Handlar det om osäkerhet kan du hjälpa personen att förbereda samtalet, formulera vad som behöver sägas eller erbjuda dig att vara med som stöd.

Men direktkontakt är inte alltid rätt väg. Vid misstänkt kränkande särbehandling, stark maktobalans eller stor oro är hennes råd att först undersöka situationen och bedöma lämpliga åtgärder.

2. Kritiken handlar om personen i stället för sakfrågan

”Hon vill alltid bestämma.” ”Hon försöker styra mig.”

Fokus flyttas från vad någon har gjort till hur personen är. Medarbetarna börjar tillskriva varandra negativa egenskaper och avsikter.

– Det är ett farligt skifte när vi slutar vara nyfikna på vad den andra menar och blir övertygade om vilken sorts människa hon är, säger Tamara Mašković Wängborg.

Hjälp medarbetaren att skilja mellan händelsen och tolkningen av den. Två frågor hon rekommenderar är: ”Vad var det konkret som hände?” och ”Hur vet du att det var personens avsikt?”

3.Konflikten börjar samla anhängare

Kollegor förväntas välja sida. Informella allianser bildas och fler börjar ägna arbetstid åt motsättningarna. Det som började mellan två personer riskerar att dra in hela arbetsgruppen.

Ta reda på vilka som faktiskt är berörda och prata med dem enskilt. Be var och en beskriva sina egna erfarenheter och vad de anser behöver förändras.

Du kan exempelvis säga: ”Jag vill höra din upplevelse av situationen, inte vad du har hört andra säga eller vad de tycker.”

Samtidigt behöver du skilja mellan att medarbetare berättar om missförhållanden och att de mobiliserar kollegor mot en person.

– Medarbetare ska självklart kunna berätta om missförhållanden, även tillsammans om flera har liknande erfarenheter. Men chefen behöver sätta gränser för ryktesspridning, personangrepp och påtryckningar om att välja sida, säger Tamara Mašković Wängborg.

Undvik möten där en enskild kollega blir föremål för kollektiv kritik. De kan förvärra situationen.

4. Små händelser väcker stora reaktioner

En diskussion om schemat övergår till en uppräkning av två års oförrätter. Nya händelser tolkas genom tidigare erfarenheter.

Stanna upp och undersök vad som ligger bakom reaktionen. Den senaste incidenten kan vara droppen snarare än hela problemet.

För att hjälpa medarbetaren att sortera föreslår hon frågan: ”Om vi tittar på situationen i dag, vad är det som fortfarande skaver och vad skulle behöva förändras för att samarbetet ska fungera bättre?”

– Det betyder inte att vi ska sopa gamla händelser under mattan. De kan behöva hanteras separat. Men om vi försöker reda ut varje gammal oförrätt riskerar vi att fastna i vem som gjorde vad för två år sedan, säger Tamara Mašković Wängborg.

Bekräfta att det personen berättar är viktigt och bedöm om något kräver en särskild åtgärd. Hjälp sedan medarbetaren att precisera vad som behöver fungera annorlunda nu.

5. Att få rätt blir viktigare än att hitta en lösning

Parterna söker upprättelse eller chefens bekräftelse snarare än ett fungerande samarbete. Någon kräver att chefen avgör vem som har rätt innan personen är beredd att gå vidare.

Ta behovet av klarhet på allvar, men för också samtalet mot det medarbetaren själv kan påverka. En fråga kan vara: ”Vad skulle vara ett första steg som du själv kan bidra med?”

– Medarbetare måste inte vara överens om det som har hänt för att kunna förhålla sig professionellt till varandra. Samtidigt måste frågor om kränkningar eller andra allvarliga missförhållanden hanteras i en separat och lämplig process, säger Tamara Mašković Wängborg.

Om samtalet gång på gång återgår till anklagelser, parterna inte lyssnar eller någon blir alltför upprörd behöver du stanna upp. Avbryt vid behov det gemensamma samtalet, fortsätt enskilt och bedöm om mer strukturerat stöd behövs.

Undersök också vad du själv behöver ändra

Innan du försöker lösa situationen behöver du förstå vad som hänt, vad som står på spel och hur arbetet påverkas. Börja enskilt och sätt din egen tolkning åt sidan.

Lyssna också efter organisatoriska orsaker. Det som beskrivs som dålig personkemi kan bottna i otydliga mandat, motstridiga förväntningar, hög arbetsbelastning eller oklara prioriteringar.

Där behöver du fatta beslut eller förtydliga vad som gäller. Samtalen kan alltså visa att även organisationen och arbetsfördelningen behöver förändras.

Så leder du ett samarbetssamtal

I mindre svåra situationer kan chefen själv leda ett gemensamt samtal. Förutsättningen är att du först har pratat med medarbetarna var för sig och bedömt att det är lämpligt att samla dem. Båda behöver känna till syftet och vad som förväntas.

Inled med en neutral beskrivning av varför ni träffas. Förklara att båda ska få berätta sin bild och att ni ska prata om hur samarbetet kan fungera framåt.

Låt sedan var och en tala utan avbrott utifrån tre frågor:

1. Vad har hänt som påverkar ert samarbete i dag?
2. Vad behöver du från den andra personen för att kunna göra ditt jobb på ett bra sätt?
3. Vad kan du själv bidra med för att samarbetet ska fungera bättre?

– Avsluta inte med allmänna överenskommelser om att ”visa respekt” eller ”kommunicera bättre”. Hjälp medarbetarna att översätta det till konkreta beteenden, säger Tamara Mašković Wängborg.

Det kan handla om att hälsa på varandra, dela arbetsrelaterad information direkt, svara på relevanta frågor och undvika negativa kommentarer inför kollegor.

Avsluta med vad var och en ska göra annorlunda, hur de ska agera om något skaver igen och när ni följer upp. Hon föreslår en uppföljning inom ett par veckor.

Om någon vägrar delta behöver du först förstå varför. Rädsla eller andra omständigheter kan göra ett gemensamt samtal olämpligt. Finns inga sådana hinder behöver du tydliggöra att arbetsuppgifterna kräver samarbete och att var och en ansvarar för sitt agerande.

Undvik tre vanliga chefsmisstag

Att vänta för länge. Tanken att vuxna människor borde lösa problemet själva kan göra att konflikten hinner växa. Du behöver inte vänta på tydliga bevis för att börja ställa frågor.

Att bli domare. Ett snabbt ställningstagande om vem som har rätt kan förstärka låsningarna. Lyssna på de berördas perspektiv innan du drar slutsatser.

Att samla parterna för tidigt. Utan förberedelse kan ett gemensamt möte bli en arena för nya anklagelser.

– Att samla människor i samma rum är inte detsamma som att skapa förutsättningar för en dialog, säger Tamara Mašković Wängborg.

När samtal inte är rätt första åtgärd

Vid hot, våld, allvarliga trakasserier eller andra situationer där trygghet eller hälsa riskerar att skadas är hennes råd att agera omedelbart. Det första steget är att säkerställa tryggheten och vid behov vidta tillfälliga skyddsåtgärder. Därefter behöver händelserna undersökas och den fortsatta hanteringen bedömas.

Specialiststöd kan också behövas när situationen har låst sig, när chefen själv är indragen eller när förtroendet för chefens hantering saknas. Utan HR-avdelning kan du vända dig till företagshälsovården eller en extern specialist inom konflikthantering.

Men även i de situationer du själv kan hantera behöver arbetet fortsätta efter det första samtalet. Följ upp överenskommelserna och reagera om problemen återkommer.

– Det är inte svårt att följa upp. Problemet är att vi missar att göra det, säger Tamara Mašković Wängborg.