Härskartekniker på jobbet: Så stoppar du dem som chef

Det är tredje gången på lika många möten. Lisa lägger fram ett förslag, blir avbruten mitt i meningen och fem minuter senare säger en kollega ungefär samma sak – och får medhåll runt bordet. Ingen höjer rösten. Ingen säger något uppenbart olämpligt. Men Lisa säger nästan ingenting under resten av mötet.

Som chef är det lätt att känna att något skaver utan att riktigt kunna sätta fingret på vad. Är det bara dålig möteskultur? En vanlig konflikt? Eller använder någon i gruppen ett beteende som gör det svårare för andra att komma till tals och få inflytande?

Det är där härskartekniker blir en chefsfråga. Inte för att chefen behöver sätta rätt etikett på varje suck, avbrott eller olämpligt skämt, utan för att maktspel kan förändra vem som vågar bidra och vems perspektiv som får betydelse.

– Kärnan är att skapa eller behålla ett maktövertag. En person vinner på en annans bekostnad, säger Annakarin Nyberg, som har forskat, skrivit och föreläst om härskartekniker.

När små beteenden börjar flytta makt

Härskartekniker är ofta svåra att upptäcka just därför att de inte behöver se särskilt dramatiska ut. En person blir avbruten. Någon annans förslag lämnas utan respons. En kollega får inte samma information som de andra inför ett beslut. Ett sakligt inlägg bemöts med ett skämt om personen som framförde det.

Var och en av situationerna kan ha en oskyldig förklaring. Det intressanta är vad som händer när beteendet används – medvetet eller omedvetet – så att någon får mindre utrymme än andra.

Det klassiska osynliggörandet kan ske utan att någon uttryckligen säger att en medarbetares synpunkter är oviktiga. Jonas förslag passerar gång på gång utan gensvar, han blir oftare avbruten eller någon annan får gehör för samma idé några minuter senare.

– Härskartekniken går ut på att osynliggöra en annan person, personens kunskap och åsikter. För chefen blir motstrategin att sätta ljuset tillbaka på den som höll på att försvinna ur situationen och på det bidrag personen faktiskt gjorde, säger Annakarin Nyberg.

Ett annat maktmedel är information. Den som får underlaget i förväg, deltar i fördiskussionen eller känner till ett beslut som andra ännu inte hört talas om får bättre möjligheter att påverka. Särskilt tydligt blir det om exempelvis Maria håller Johan utanför de informella fördiskussionerna och hans brist på information sedan används emot honom.

– Kunskap är makt. Har människor samma information kan de delta på mer lika villkor. Om någon medvetet håller inne information får den personen ett övertag, säger Annakarin Nyberg.

Förlöjligande verkar på ett annat sätt. Där flyttas fokus från det personen säger till hur personen påstås vara.

”Du är så känslig.”

”Nu blev det visst lite jobbigt.”

”Det var ju bara ett skämt.”

Den som framförde en invändning kan då plötsligt behöva försvara sin personlighet i stället för sin ståndpunkt. Samma mekanism kan finnas i suckar, skratt, blickar eller återkommande miner när en viss person talar.

– Sakfrågan försvinner och personen hamnar i fokus. Det är där chefen behöver reagera, eftersom utrymmet att fortsätta argumentera i sak krymper, säger Annakarin Nyberg.

I andra situationer krymper handlingsutrymmet därför att personen inte tycks kunna göra rätt. Annakarin Nyberg ger exemplet med en medarbetare som uppmanas att arbeta snabbare. När han höjer tempot kommer nästa kritik: nu går arbetet så fort att det blivit slarvigt.

– Då blir personen fel oavsett vilket val han gör. Antingen arbetar han för långsamt eller så arbetar han för snabbt och slarvigt. Det finns egentligen inget handlingsalternativ där han kan lyckas, säger Annakarin Nyberg.

Även kommentarer om kropp, kläder, ålder eller utseende kan fungera som maktmedel när de förskjuter uppmärksamheten från personens professionella bidrag. Det kan handla om kommentarer om en kvinnlig kollegas kropp eller klädsel, men också om pikar om att en man ser gammal ut, är en ”gubbe” eller inte passar in i en yngre grupp.

– När fokus flyttas från vad personen kan och bidrar med till kroppen, utseendet eller åldern har man flyttat samtalet från kompetensen till något helt annat, säger Annakarin Nyberg.

Det gemensamma är inte en viss replik eller gest, utan vad beteendet gör med den andras möjlighet att bli tagen på allvar, delta och påverka.

Men allt som känns obehagligt är inte en härskarteknik

Begreppet har också en baksida: det är lätt att använda för brett.

En kollega får kritisera ett dåligt förslag. En chef får ifrågasätta en analys. Människor får bli irriterade på varandra och arbetsgrupper får ha konflikter.

En användbar skiljelinje är därför vad kritiken riktas mot och vilket utrymme den lämnar efter sig.

– Saklig kritik kan riktas mot en idé eller ett beslut och lämnar utrymme för dialog. Men härskartekniken riktas mot personen, mot personens legitimitet. Då kan konsekvensen bli att personen tänker att det inte längre är någon idé att säga emot, ställa frågor eller ta plats, säger Annakarin Nyberg.

Det innebär inte att chefens uppgift är att försöka avgöra vad någon ”egentligen menade”. Även en härskarteknik kan vara omedveten och ha vuxit fram som en del av gruppens sätt att fungera.

För chefen är det därför mer användbart att börja i det som faktiskt går att observera.

– Vi ska åt beteenden här. Det är svårt att veta varför människor gör saker, men beteendet är det vi faktiskt kan observera, säger Anna Widing på Ledarna.

En enstaka handling kan vara en härskarteknik. För chefen som försöker förstå om gruppen har ett större problem blir återkommande mönster ändå särskilt viktiga: då går det att se om vissa personer gång på gång får mindre utrymme, information eller inflytande.

Titta på vem som får utrymme – och vem som ändrar sig

Mötet är en bra plats att börja.

Vem får tala till punkt? Vems bidrag följs av frågor och intresse? Vem måste ofta förklara sig? Är det samma person som återkommande blir avbruten eller vars idéer faller bort?

– Fundera över vem som får ordet och vem som blir avbruten. Vem får frågor och vem får svar? Vem förväntas förklara sig och vem slipper? Sedan behöver du också titta mellan mötena: Vem får information? Vem blir tillfrågad innan beslut ska fattas? Vem får möjlighet att vara med och påverka? säger Annakarin Nyberg.

Minst lika viktigt är att observera förändringar.

En person som alltid har varit fåordig är inte i sig en varningssignal. Men en medarbetare som tidigare deltog aktivt och nu sitter tyst kan vara det. Detsamma gäller någon som slutar komma med idéer, börjar undvika vissa samarbeten eller ursäktar sig innan personen säger vad hen tycker.

– Har vi någon som brukar prata men som har börjat bli tyst? Skrattar vi åt varandra eller med varandra? Är det något som har smugit sig in som inte fanns tidigare? säger Anna Widing.

Chefen kan alltså behöva lyfta blicken från den person som verkar dominera och i stället studera vad som händer runt omkring: Vilka beteenden börjar andra människor anpassa sig till?

Maktspelen fortsätter i Teams och mejlen

Digitalt arbete har inte skapat nya grundläggande härskartekniker, men det har gett dem fler arenor.

En person kan lämnas utanför en chatt där frågor diskuteras som personen borde ha varit delaktig i. Vissa medarbetares inlägg får konsekvent svar och reaktioner medan en annans passerar obemärkt. En chef kan plötsligt kopieras in i en mejlväxling för att öka trycket mot den andra parten.

– Det är inte helt ovanligt att när någonting går en person emot så cc:ar man in en eller två chefer för att skrämmas lite grann, säger Annakarin Nyberg.

Även ett angrepp på någons ”ton” kan flytta diskussionen från sak till person.

– Man kan till exempel börja kommentera hur någon skriver i stället för att svara på innehållet. Då har man flyttat diskussionen från vad personen faktiskt säger till hur personen påstås vara, säger Annakarin Nyberg.

Digitalt tillkommer dessutom att orden ligger kvar och kan nå fler än dem som ursprungligen deltog.

En utebliven emoji, ett sent svar eller en avstängd kamera säger däremot ingenting i sig. Det intressanta är om chefen ser en återkommande skillnad i hur olika människor bemöts.

Stoppa beteendet – inte personen

När något händer inför gruppen behöver chefen sällan hålla ett tal. En kort markering kan räcka för att ge tillbaka ordet, återföra samtalet till sakfrågan eller synliggöra vad som just hände.

Säg så här när det händer:

När någon avbryter:
”Ett ögonblick. Jag vill höra vad Johan hade att berätta. Vi låter honom prata till punkt.”

När någon säger ”du är så känslig”:
”Nu vill jag att vi håller oss till sakfrågan.”

När någon skämtar på en kollegas bekostnad:
”Här skämtar vi inte på varandras bekostnad.”

När någon annan får gehör för en idé som just ignorerats:
”Jag hör att du bygger vidare på det Maria tog upp alldeles nyss.”

När någon tillskriver en kollega motiv:
”Hur menar du? Förklara.”

När en medarbetare verkar ha hållits utanför information:
”Hur kommer det sig att alla inte har fått samma information?”

– Det viktiga är att synliggöra beteendet utan att sätta en offentlig etikett på personen. Chefen kan ge tillbaka ordet, rikta uppmärksamheten mot den ursprungliga idén eller ställa en rak fråga och sedan låta den som gjorde påståendet förklara sig, säger Annakarin Nyberg.

Alla beteenden lämpar sig däremot inte för en offentlig markering. Återkommande blickar, suckar eller andra subtila markeringar kan vara bättre att ta enskilt, eftersom chefen annars riskerar att själv tillskriva personen en avsikt inför gruppen.

Och det är inte för sent bara för att orden inte kom på sekunden.

– Härskartekniker fungerar ofta med en överraskningseffekt. Vi finner oss inte alltid där och då. Men tillfället är inte förbi. Du kan komma tillbaka och markera att det som hände inte är ett sätt ni ska ha det på, säger Annakarin Nyberg.

Säg inte ”du använder härskartekniker”

När beteendet återkommer behöver chefen ofta ta ett enskilt samtal. Då bör själva etiketten lämnas utanför.

Öppnar chefen med att personen ”använder härskartekniker” finns en uppenbar risk att mötet förvandlas till en diskussion om personens avsikter eller karaktär.

– Jag tycker man ska hålla sig till konkreta beteenden. Det är en laddning i ordet ”härskartekniker”, vilket gör att den andra personen hamnar i ett enormt försvar. Vi kommer bort från vad det faktiskt handlar om, säger Anna Widing.

Ett sätt att förbereda samtalet är att formulera tre saker: observation, konsekvens och förväntad förändring.

Observation → konsekvens → förväntad förändring

Observation:
”På våra tre senaste möten har du avbrutit Johan innan han talat färdigt.”

Konsekvens:
”Vid två av tillfällena har han därefter inte fortsatt sitt resonemang.”

Förväntad förändring:
”Jag vill att du framöver väntar tills han har talat klart innan du går in.”

Modellen håller samtalet borta från spekulationer om motiv och gör det möjligt att diskutera ett beteende som faktiskt går att förändra.

Om personen säger att du har fel

Medarbetaren ska naturligtvis få ge sin version.

Kanske uppfattade personen inte situationen som ett avbrott. Kanske säger hen att alla skämtar på samma sätt. Kanske menar hen att kollegan faktiskt var dåligt förberedd.

Chefen behöver lyssna. Men samtalet behöver inte mynna ut i total samsyn om det förflutna för att gå vidare.

– Vi kan inte alltid ha samsyn i precis allting. Men jag behöver vara tydlig så att den andra förstår vad det är jag förväntar mig för förändring, säger Anna Widing.

Nästa fråga bör därför handla framåt:

”Hur tänker du att du kan agera annorlunda i en liknande situation nästa gång?”

– Det är där förändringen behöver börja. Personen behöver få möjlighet att fundera över hur han eller hon kan agera annorlunda nästa gång, inte bara få veta att något var fel, säger Annakarin Nyberg.

Prata med den som verkar utsatt – utan att definiera situationen åt personen

Chefen behöver också följa upp med den person som verkar få mindre utrymme. Men börja inte med slutsatsen.

”Jag ser att du utsätts för härskartekniker” riskerar att lägga chefens tolkning på medarbetaren.

Utgå hellre från något du själv har sett:

”Jag noterade att du blev väldigt tyst efter diskussionen. Var det något där som du vill prata om?”

Eller fråga mer öppet hur samarbetet och mötena fungerar och vad som skulle göra det lättare att bidra.

– Då ger du utrymme för medarbetarens egen bild i stället för att tala om vad personen borde känna, säger Anna Widing.

Anna Widing avråder samtidigt från att börja fråga runt bland kollegor för att bygga ett case mot någon.

– Det skulle jag passa mig för. Det handlar om vad du själv har noterat, så att du inte blir en budbärare av andra människors känslor och tankar, säger Anna Widing.

När maktspelet sitter i gruppen

Ibland är problemet större än en enskild person. Skämten, avbrotten eller sidokanalerna har blivit ett normalt sätt att fungera.

Då behöver chefen fortfarande ta individuella beteenden med dem som står för dem. Men också själva arbetsformen kan behöva förändras.

Allmänna uppmaningar om ”respekt” är svåra att följa upp. Bättre är regler som går att observera:

• Vi låter varandra tala till punkt.
• Vi ger rätt person ägarskap för den idé som framförts.
• Vi invänder mot sak, inte person.
• Alla berörda får relevant information.
• Beslut som hör hemma i gruppen flyttas inte till slutna sidokanaler.

Men Annakarin Nyberg påpekar att även destruktiva arbetsplatser kan ha gemensamma normer.

– En grupp kan ha spelregler där det exempelvis är okej att hela tiden skämta om chefen eller tala nedlåtande om vissa människor. Frågan är vilken kultur reglerna faktiskt bygger, säger Annakarin Nyberg.

Makt går dessutom inte bara uppifrån och ned. Den som har informell status, expertkunskap eller tillgång till viktig information kan ha ett stort övertag även utan chefsroll.

– Alla kan använda härskartekniker mot alla. En grupp kan använda dem mot en enskild person, en medarbetare kan använda dem mot sin chef och människor kan ta makt genom expertkunskap, popularitet eller information, säger Annakarin Nyberg.

Om problemen fortsätter trots att chefen markerar, följer upp och arbetar med gruppens beteenden behöver fler kopplas in.

När blir det en arbetsmiljöfråga?

Härskarteknik är inte ett särskilt arbetsmiljörättsligt begrepp. Men beteenden som förlöjligande, exkludering och återkommande undanträngning kan ingå i ett större arbetsmiljöproblem.

Arbetsgivaren ska enligt Arbetsmiljöverkets föreskrifter förebygga förhållanden som kan ge upphov till kränkande särbehandling och ha rutiner för hur kränkande särbehandling ska hanteras.

Chefen behöver alltså inte först avgöra vilken etikett ett beteende ska få för att börja hantera en risk i arbetsmiljön. När människor börjar må dåligt, samarbeten bryts ned eller beteendet fortsätter trots chefens försök att förändra det kan stöd från HR, den egna chefen, företagshälsovården eller annan relevant kompetens behövas.

– Problemet finns ju även om du inte känner dig rustad att hantera det. Då behöver du ta hjälp så att du som chef inte själv blir en del av gruppens problem, säger Anna Widing.

Skriv ner det du faktiskt ser

Subtila situationer är lätta att minnas som en allmän känsla: ”Det händer hela tiden” eller ”hon trycker alltid ner honom”.

Sådana formuleringar är svåra att använda i ett samtal. Skriv hellre korta minnesanteckningar om konkreta situationer: vad som sades eller gjordes, i vilket sammanhang och vad som hände därefter. Håll observationer och tolkningar åtskilda.

– Annars har vi kanske bara en känsla av att någonting är fel och kommer inte riktigt ihåg vad som hände. Med konkreta exempel kan du börja se mönstren och sedan också vara konkret i samtalet, säger Annakarin Nyberg.

Anteckningarna ger också ett underlag för uppföljningen. Har avbrotten minskat? Delas information annorlunda? Har den person som slutade bidra börjat komma in i diskussionerna igen? Eller har samma beteende bara dykt upp i ett annat forum?

– Boka gärna nästa uppföljning redan i samtalet. Säger man bara ’vi hörs framöver’ är risken att frågan rinner ut i sanden. Som chef behöver du fortsätta följa situationen tills du ser att beteendet faktiskt har förändrats, säger Anna Widing.