Så bygger du en arbetsdag som minskar stress – steg för steg

När kalendern redan är full finns ingenstans för det arbetet att ta vägen.

Det är en av de vanligaste stressfällorna som Robin Knight, organisationspsykolog på Framfot, möter bland chefer i utbildningar och coaching.

– En del chefer kan ha en hel förmiddag eller till och med en hel dag fullproppad med möten. Då har man ingen tid kvar till att bearbeta det som händer under mötena, komma ihåg vad man skulle göra eller vilka beslut som fattades, säger Robin Knight.

Bestäm vad som faktiskt ska få plats

Det första steget är därför inte att försöka pressa in mer i kalendern, utan att bli mer medveten om vad som över huvud taget ska få ta plats där.

Robin Knight beskriver hur framför allt nya och lite osäkra chefer kan börja styras av mötesinbjudningar, frågor och önskemål från andra i stället för av de mer långsiktiga målen i det egna uppdraget. Men det kan hända även den mer erfarna chefen när tempot blir väldigt högt och man inte ger sig själv tiden att stanna upp, reflektera och prioritera i lugn och ro.

– Man behöver aktivt bygga upp sin arbetsdag utifrån de viktiga prioriteringarna. Det får inte bara bli att man åker med i vad andra tycker och frågar efter. Man behöver stanna upp och fråga: Vart ska jag? Vad är mitt mål? Vad ska jag ta först, vad tar jag sedan och vad kanske jag inte ska göra alls?

Det kan också handla om att ifrågasätta möten som chefen blivit kallad till av gammal vana eller för säkerhets skull.

– Behövs jag verkligen på det här mötet? Eller kan jag få informationen efteråt? Det är sådana kontrollfrågor man behöver börja ställa, säger Robin Knight.

För den som upplever att kraven kommer från alla håll kan nästa steg vara att reda ut vilka förväntningar som faktiskt hör till rollen.

– Man kan uppleva att det finns väldigt många förväntningar på en som chef. Då behöver man sortera i dem. Vad är en rimlig förväntan kopplat till mitt uppdrag och vad är inte rimligt? Är man osäker kan man checka av det med sin egen chef.

Lämna luft i kalendern

Att skapa en mindre stressande arbetsdag betyder inte att varje timme ska planeras mer noggrant. Snarare tvärtom.

Robin Knight tycker inte att det finns någon generell mall för hur en åttatimmarsdag ska se ut. Uppdrag och verksamheter skiljer sig för mycket. Men en sak bör återkomma: kalendern behöver innehålla luft.

– Man bör inte fylla hela sin arbetsdag. Man behöver se till att det finns luckor där man inte lägger in saker. Det ger lite svängrum och kan minska känslan av stress. Arbetsmängden är kanske densamma, men man har tagit höjd för att inte hela planeringen ska gå i sank.

Ett enkelt sätt kan vara att korta standardmöten. Ett möte som normalt bokas till en timme kan exempelvis få 45 minuter.

– Hjärnan behöver ställa om när vi byter frågor och uppgifter. Det är egentligen ingen svår sak att förändra, bara man har en överenskommelse om det.

Pauserna behöver också få vara just pauser.

– De pauser man ska ha under arbetsdagen ska finnas kvar i kalendern. Man ska inte regelbundet boka arbetsmöten på lunchen eller strunta i fikat.

Samla mejl och meddelanden

Nästa steg är att minska den fragmentering man skapar själv.

Att öppna mejlen varje gång något nytt kommer in kan kännas effektivt eftersom saker snabbt blir avklarade. Men priset är att uppmärksamheten hela tiden flyttas mellan olika uppgifter.

– Många plockar upp mejl och annat i takt med att det kommer och då stör man sig själv precis hela tiden. Bestäm i stället att mellan vissa klockslag sätter jag mig med mejlen och svarar. Om det ska vara en, två eller fem gånger om dagen beror på vilka krav på tillgänglighet man har.

För att det ska fungera behöver medarbetarna samtidigt veta hur de får tag på chefen om något verkligen är akut.

Arbetsuppgifter som kräver koncentration kan också behöva skyddas från både möten och meddelanden.

– Om man fick önska fritt skulle man kunna lägga uppgifter som kräver mer fokus när man själv fungerar bäst för den typen av arbete.

Sluta försöka göra planeringen perfekt

För chefer finns samtidigt ett grundproblem: arbetsdagen kommer att bli störd.

Medarbetare behöver hjälp, kunder hör av sig och något som inte verkade brådskande på morgonen kan vara akut vid lunch. Lösningen är enligt Robin Knight inte att försöka skapa en plan som klarar alla eventualiteter.

– Vi kommer att bli störda och det kommer att uppstå oförutsedda händelser som gör att vår planering brister. Det är normaltillståndet för de flesta. Man behöver acceptera att planeringen är flexibel och att man hela tiden behöver prioritera om och anpassa.

Även chefens egen tidsuppfattning spelar roll. Den som vet med sig att 45-minutersuppgiften regelbundet tar en timme behöver börja ta höjd för det.

Men alla avbrott behöver inte heller accepteras.

– Man kan stanna upp och fråga: Vad är det här för fråga? Är det min fråga? Ska jag ta den nu eller ska jag ta den senare? I stället för att bara rusa in och åtgärda fattar man ett aktivt beslut.

Återkommande frågor från medarbetare kan dessutom vara ett tecken på något som går att förändra mer långsiktigt. Det kan handla om otydliga mandat eller att medarbetarna inte känner sig trygga med att fatta egna beslut.

– Då kan en långsiktig åtgärd vara att bygga självständighet hos medarbetarna. Att de känner sig trygga med sitt mandat och vet att om de provar något som inte blir helt rätt så är det okej och de får hjälp.

Se hur din planering påverkar teamet

Samma principer gäller i stor utsträckning för medarbetarna. Även de behöver sammanhängande arbetstid, pauser och marginaler för sådant som inte går att förutse.

Här har chefen möjlighet att påverka själva strukturen.

– Man behöver se till att medarbetarna får den ostörda tid de behöver, har lite luft för oförutsedda frågor och faktiskt har möjlighet att ta sina pauser. Man kan också behöva kartlägga hur lång tid olika arbetsuppgifter egentligen kräver. En bedömning som gjordes för länge sedan kanske inte längre stämmer om komplexiteten har ökat, förklarar Robin Knight.

En annan faktor är hur stor kontroll medarbetaren själv har över sin dag.

– Stress kommer inte bara av att man har mycket att göra. Det handlar också om vilken påverkan man själv upplever att man har. Kan man bestämma i vilken ordning man gör saker? Kan jag ta paus när man behöver? Vilka frihetsgrader finns?

Chefens eget beteende kan samtidigt signalera mer än vad chefen tänker på. En chef som regelbundet arbetar genom lunchen, bokar lunchmöten eller sitter kvar sent kan skapa en norm som medarbetarna börjar förhålla sig till.

– Om det är väldigt synligt kan medarbetaren tänka: Borde jag också göra det? Är det så vi ska arbeta här?

Även sättet chefen talar om arbetsbelastningen spelar roll. Att själv hela tiden prata om hur stressigt och pressat allt är kan förstärka upplevelsen. Men motsatsen kan också bli problematisk.

– Om chefen säger att allt kommer gå jättebra och att vi bara kavlar upp ärmarna, trots att situationen faktiskt är väldigt tung, kan medarbetaren känna: Förstår du inte hur det ser ut i verkligheten? Eller så tänker man att om chefen tycker att det är enkelt men jag tycker att det är jättesvårt, då kanske det är mig det är fel på, säger Robin Knight.

Fånga signalerna innan övertiden blir normal

När arbetsdagens struktur inte längre håller finns det ofta tecken.

Ett av de tydligaste är att undantagen blir vardag. När det börjar bli ett mönster är det ett tecken på att arbetstiden inte räcker. Man kan se att människor börjar multitaska, tar skrivbordslunch eller sitter i Teamsmöten och arbetar vid sidan av.

Andra signaler kan vara att hjälpsamheten minskar, att interna frågor blir liggande eller att gruppen slutar bidra med idéer om framtiden.

– Man orkar inte tänka på något annat än det som ligger precis framför en. Man kan också höra kommentarer som ”jag hinner aldrig i kapp”, ”jag bara släcker bränder” eller ”nu hann jag inte ta lunch i dag igen”.

Det är något att ta på allvar. Även kvaliteten kan börja sjunka.

– Det kommer småfel och misstag och saker är inte riktigt genomarbetade. Man har skyndat sig för att hinna bli klar, säger Robin Knight.

Börja med organisationen – inte individen

Om en enskild medarbetare alltid arbetar sent kan orsaken finnas hos individen. Men när flera människor i samma grupp inte får arbetsdagen att gå ihop behöver chefen enligt Robin Knight först leta efter ett mönster.

– Det är viktigt att kontrollera: Är det en person eller är det fler som upplever att tiden inte räcker till? Det måste man checka av först, säger hon.

Därefter kan arbetsgruppen själv involveras i analysen. Räcker tiden som avsatts för arbetsuppgifterna? Är roller och ansvar otydliga? Saknas kompetens? Sätts deadlines efter kundens önskemål utan att ta hänsyn till organisationens faktiska kapacitet?

Robin Knight påpekar också att det inte räcker att bara mäta hur lång tid en arbetsuppgift tar.

– Man behöver prata om hur mycket koncentration den kräver och hur stor mental ansträngning den innebär. En uppgift kan också vara emotionellt krävande. Själva uppgiften kanske inte tar så lång tid, men påverkan gör att man behöver tid för att återhämta sig efteråt.

Att minska stressen handlar därför inte om att hitta den perfekta kalendern. Det handlar snarare om att kontinuerligt pröva om arbetsdagen ger utrymme för det arbete som faktiskt ska göras.

– Bra planering är nästan ett hantverk eller en förmåga i sig. Man behöver testa, utvärdera och justera för att se vad som fungerar. Det perfekta finns inte. Man får se det som något undersökande som man hela tiden arbetar med, säger Robin Knight.