79 procent upplever att feedback varken ges eller efterfrågas på arbetsplatsen. Samtidigt uppger 73 procent att chefer och teamledare tenderar att dominera mötesdiskussionerna och 71 procent att medarbetare sällan ställer frågor under möten.
Ny rapport: Här brister den psykologiska tryggheten
Arbetsmiljö & hälsa Feedback ges sällan, chefer tar stor plats i möten och medarbetare håller inne med frågor. Det visar en ny rapport från Framfot om psykologisk trygghet på svenska arbetsplatser. Organisationspsykologen Robin Knight pekar på flera saker chefen kan göra för att få fler röster att höras.
Någonting är fel
Du är inloggad som prenumerant hos förlaget Pauser Media, men nånting är fel. På din profilsida ser du vilka av våra produkter som du har tillgång till. Skulle uppgifterna inte stämma på din profilsida – vänligen kontakta vår kundtjänst.
Praktiskt Ledarskap premium
Läs vidare – starta din prenumeration
Redan prenumerant? Logga in och läs vidare.
Det är några av resultaten i Framfots rapport Psykologisk trygghet 2026. Rapporten visar också ett samband mellan dessa beteenden och den uppmätta psykologiska tryggheten. De som upplever att chefen dominerar möten eller att feedback saknas har i genomsnitt lägre värden för psykologisk trygghet. Resultaten visar däremot inte i sig vad som orsakar vad.
Framfots rapport visar samtidigt en nedgång i den uppmätta psykologiska tryggheten mellan 2022 och början av 2026. Genomsnittet har minskat från 21,5 till 19,6 på rapportens 30-gradiga skala.
Feedbacken fastnar på vägen
Robin Knight, organisationspsykolog på Framfot, ser flera möjliga förklaringar till att feedbacken får så svaga resultat.
En är tidsbrist. Chefen hinner inte vara tillräckligt närvarande för att se beteenden att återkoppla på eller skapa utrymme för löpande samtal. En annan är att chefen vill ge feedback men saknar träning i hur den ska formuleras.
– Då kan man bli otydlig eller för ospecifik. Medarbetaren kanske inte uppfattar det som feedback, utan mer som uppmuntran eller som något för generellt för att kunna vara meningsfullt, säger hon.
Ännu svårare kan det bli när återkopplingen handlar om något som behöver förändras. Chefen kan behöva hantera att medarbetaren blir besviken, arg eller ledsen. Risken är då att samtalet skjuts upp tills det känns för sent att ta upp frågan.
Men feedback kan också användas för att förstärka beteenden som bidrar till psykologisk trygghet, menar Robin Knight.
– Fånga de beteenden som skapar öppenhet och när folk vågar vara öppna.
Det kan exempelvis handla om när någon framför en avvikande åsikt, erkänner ett misstag, delar med sig av en erfarenhet eller visar nyfikenhet på en kollegas perspektiv. För att få igång feedback mellan medarbetarna kan gruppen också behöva prata om varför den är viktig och komma överens om hur man vill ge och ta emot den.
Ett tyst möte säger inte allt
Att få personer ställer frågor på ett möte behöver däremot inte automatiskt betyda att den psykologiska tryggheten är låg.
– Jag tror att det är svårt att säga vad tystnaden i mötet handlar om utan att prata med medarbetarna och kanske också göra lite observationer utanför själva mötet, säger Robin Knight.
Chefen kan exempelvis titta på hur gruppen fungerar i andra sammanhang. Kommer olika åsikter fram när medarbetarna pratar med varandra? Vågar de säga emot? Ber de om hjälp när något går fel, eller försöker de lösa problemen på egen hand? Finns en jargong som gör det riskabelt att sticka ut?
Det är frågor som kan ge en bättre bild av vad tystnaden beror på.
Låt fler prata innan helgruppen
Om gruppen är tyst finns samtidigt mötesformer som chefen kan pröva direkt.
Robin Knight föreslår att deltagarna först får diskutera en fråga två och två eller i mindre grupper innan den tas upp gemensamt.
– Då behöver ingen stå ensam för det man säger och man kan prata tillsammans med någon eller några andra.
Ett annat alternativ är att skicka ut frågor före mötet och tydliggöra vilken input som efterfrågas. Då får medarbetarna möjlighet att tänka och förbereda sig innan de förväntas ta ställning inför hela gruppen.
