Två i ditt team bråkar – så agerar du som chef

Du kan exempelvis delta oftare i möten där medarbetarna samarbetar, vara mer närvarande i verksamheten eller boka samtal med de berörda. Det handlar också om att förstå om konflikten verkligen är begränsad till två personer.

– Det kan också vara så att det här är ett symtom. Det kanske inte är isolerat till de här två, säger Frida Sandegård.

Tre frågor avgör när du ska ingripa

Alla meningsskiljaktigheter kräver inte att chefen går in och styr upp situationen. Men hur vet du när det är dags? Frida Sandegård föreslår tre frågor som hjälper chefen att bedöma sitt ansvar:

1. Påverkar konflikten verksamheten negativt?
2. Påverkar konflikten den sociala arbetsmiljön negativt?
3. Finns det risk att konflikten eskalerar och börjar påverka verksamheten eller arbetsmiljön?

Om svaret är ja på någon av frågorna anser hon att chefen både har ansvar och mandat att ingripa.

Det kan exempelvis handla om att två medarbetare undviker varandra så att arbetsuppgifter inte blir utförda, att andra kollegor påverkas av den dåliga stämningen eller att konflikten riskerar att spridas i gruppen.

Samtidigt varnar hon för att vänta för länge.

– När man väl får information om det här som chef, då har det troligen pågått ett tag. Och då gäller det att agera ganska snabbt, säger hon.

Att hoppas att situationen ska lösa sig efter semestern eller att avvakta ytterligare några veckor kan innebära att motsättningarna hinner växa, poängterar hon också.

Undvik att bestämma vem som har rätt

Ett vanligt misstag vid konflikthantering är att chefen redan från början har en uppfattning om vem som orsakat problemet. Kanske har den ena medarbetaren tidigare varit svår att samarbeta med. Kanske har den andra ett starkt förtroende hos chefen. Sådana erfarenheter kan påverka hur informationen tolkas, och Frida Sandegård menar att chefen behöver vara medveten om sina egna förutfattade meningar.

– Som chef har man jobbat med sina medarbetare längre eller kortare tid, och har en massa förinformation redan. Och det riskerar att omedvetet påverka hur du tar dig an situationen. Då är det bättre att göra sig själv medveten om det, så att det lite lättare går att göra aktiva val.

Men det finns ytterligare en fråga att ställa: Kan jag själv ha bidragit till konflikten? Ibland kan det som ser ut som en personlig motsättning vara ett resultat av oklara förväntningar.

– Det kan bero på att man inte har gett tydliga instruktioner om vad målet, syftet eller ramarna är. Det kanske faktiskt är otydligt för delar eller hela medarbetargruppen.

En medarbetare kanske tycker att kollegan slarvar, medan kollegan upplever att den andra lägger orimligt mycket tid på detaljer. Eller så är de oense om vem som ansvarar för en viss arbetsuppgift.

I sådana situationer kan chefen behöva klargöra arbetssätt, prioriteringar och ansvarsfördelning snarare än att försöka förändra personernas inställning till varandra.

Frida Sandegård menar att den typen av motsättningar ofta har en organisatorisk förklaring.

– Många gånger när man stöter på dessa problem så har det med den organisatoriska arbetsmiljön att göra. Och det betyder ju att man verkligen kan göra någonting åt det.

Bestäm vilket samtal du ska ha – innan du kallar medarbetarna

När du har fått en tydligare bild av situationen är det dags att välja hur du ska gå vidare. Frida Sandegård rekommenderar att chefen först bestämmer vad samtalet ska åstadkomma. Hon skiljer mellan fyra typer:

• Utforskande samtal: När du behöver förstå medarbetarnas olika beteenden och uppfattningar och vad som ligger bakom konflikten.
• Coachande samtal: När du behöver stötta en medarbetare i att se sitt eget agerande och ta ansvar för sin del.
• Gränssättande samtal: När du behöver markera att ett visst beteende inte är acceptabelt.
• Uppföljande samtal: När ni tidigare har diskuterat problemet och behöver undersöka vad som har förändrats.

Vilket samtal som behövs avgör också hur du bör förbereda dig och vilka frågor du ska ställa. Men se upp för att bli alltför svepande när mötet bokas.

– En del chefer drar sig för att berätta vad samtalet ska handla om. I stället säger de bara: ’Du, kan vi snacka lite?’. Men då kan medarbetaren bli både överraskad och ställd när det visar sig vara ett allvarligt samtal. Och det främjar inte psykologisk trygghet över tid, säger Frida Sandegård.

Därför behöver du redan i inbjudan ge en tydlig bild av vad ni ska diskutera.

Du kan exempelvis säga: ”Jag vill boka ett samtal om hur samarbetet mellan dig och din kollega fungerar. Jag behöver förstå din bild av situationen och prata om hur vi går vidare.”

Om syftet är att markera mot ett oacceptabelt beteende behöver det också framgå. Medarbetaren ska inte behöva upptäcka först under mötet att det handlar om kritik eller krav på förändring.

Om en medarbetare vägrar samarbeta

En särskild utmaning uppstår när en medarbetare anser att hela problemet ligger hos den andra personen. Kanske vill medarbetaren inte delta i något gemensamt samtal. Eller så avfärdar personen kollegans reaktioner som överdrivna.

Här behöver chefen vara tydlig med att ingen kan avsäga sig sitt ansvar för arbetsmiljön.

– Vi är varandras arbetsmiljö. Alla medarbetare har också en skyldighet att delta i arbetsmiljöarbetet, och sådana här samtal kan vara en del av det, säger Frida Sandegård.

Men att kräva deltagande är inte alltid tillräckligt. Ibland behöver chefen börja med ett enskilt samtal för att hjälpa medarbetaren att reflektera över sitt eget agerande.

– Fråga till exempel: ’Vad gör du själv när du tycker att din kollega beter sig illa? Hur reagerar du? Och vad tror du att den andra personen kan reagera på hos dig?’

Ofta utvecklar båda parter reaktioner som bidrar till att förvärra situationen. Chefens uppgift blir att hjälpa medarbetaren att upptäcka sådana mönster och förstå vad hen själv kan förändra, utan att för den skull utgå från att båda bär lika stort ansvar för konflikten.

Målet är inte att medarbetarna ska bli vänner

När medarbetarna väl är beredda att prata om hur de ska gå vidare behöver chefen hjälpa dem att formulera ett gemensamt mål.

Här tycker Frida Sandegård att många kan sänka ambitionsnivån.

– Det är inget tvingande mål att de måste tycka om varandra eller tycka likadant, utan man behöver kunna jobba tillsammans.

Det kan vara en viktig skillnad i en konflikt där relationen har blivit ansträngd. Att kräva försoning eller personlig samsyn riskerar att göra uppgiften större än nödvändigt. I stället rekommenderar hon att chefen och medarbetarna tillsammans bestämmer vilka tecken som ska visa att situationen förbättras, till exempel att information delas i tid eller att medarbetarna kan diskutera sakfrågor utan att samtalen låser sig.

Nästa steg är att boka in ett uppföljande samtal inom två till fyra veckor, beroende på hur ofta medarbetarna arbetar tillsammans. Då kan du undersöka om samarbetet faktiskt har förbättrats och om något fortfarande behöver förändras.

– Vad har funkat? Har ni märkt något nytt? Något annat vi måste prata om nu som vi inte berörde då? Vad funkar? Vad behöver ni från mig? säger Frida Sandegård.

Då ska du ta hjälp med konflikten

Alla konflikter går inte att hantera inom ramen för chefens egna samtal med medarbetarna.

Frida Sandegård pekar särskilt på situationer där konflikten har spridit sig till resten av arbetsgruppen.

– Det kan börja med en konflikt mellan två personer, men efter ett tag kanske andra kollegor börjar ta ställning och välja sida. Då finns en risk att hela gruppen dras in och att en person pekas ut som syndabock, säger hon.

Ett annat varningstecken är att konflikten börjar diskuteras på andra avdelningar eller enheter. Då har problemet vuxit bortom de två medarbetarna och blivit svårare för chefen att hantera på egen hand.

– När konflikten har blivit så stor är du som chef ofta själv en del av situationen. Då behöver du ta hjälp, exempelvis av HR, en annan chef eller en extern expert, säger Frida Sandegård.

Att ta in hjälp innebär inte att du släpper ditt chefsansvar. Tvärtom kan det vara nödvändigt för att kunna hantera konflikten utan att motsättningarna förvärras.

Så gör du när två medarbetare bråkar

1. Skaffa en egen bild av situationen. Ta reda på vad som faktiskt händer. Var mer närvarande i verksamheten, observera samarbetet och prata med berörda personer. Undersök om fler än de två medarbetarna påverkas.

2. Bedöm om du behöver ingripa. Använd de tre frågorna om verksamheten, den sociala arbetsmiljön och risken för eskalering. Vänta inte om konflikten redan får negativa konsekvenser.

3. Granska organisationen och din egen roll. Kontrollera om medarbetarna har samma bild av uppdrag, roller och mandat. Finns det en otydlig ansvarsfördelning eller arbetsbelastning som behöver åtgärdas?

4. Bestäm vilken typ av samtal som behövs. Ska du utforska vad som hänt, coacha någon att ta ansvar eller sätta en tydlig gräns? Berätta för medarbetarna vad samtalet ska handla om.

5. Enas om vad som ska fungera annorlunda. Formulera ett gemensamt mål för samarbetet och konkreta tecken på förbättring. Boka ett uppföljande samtal inom två till fyra veckor.