”Men jag vet ju inte riktigt vad problemet är.”
Chefen framför mig ser bekymrad ut.
Hon har märkt att något har förändrats i gruppen. En medarbetare som tidigare varit engagerad har börjat sucka på mötena. Små kommentarer kommer från sidan. Ibland en blick när någon annan pratar.
Inget stort.
Inget hon riktigt kan ta på.
”Jag kan ju inte kalla in någon för att hen suckar”, säger hon.
Nej, tänker jag.
Men du kan bli nyfiken.
Jag tror att vi ibland har gjort de svåra samtalen svårare än de behöver vara.
Som om vi måste ha hela bilden klar innan vi får börja prata.
Vad är problemet?
Vem har gjort fel?
Vad behöver förändras?
Vad ska jag som chef säga?
Och så väntar vi på mer information.
Under tiden fortsätter det där lilla.
Sucken.
Piken.
Tystnaden.
Och något börjar hända runt omkring.
Någon slutar säga emot. Någon annan undviker vissa frågor. Kollegorna börjar känna av vilket humör personen är på innan de själva tar plats.
Det är där jag tycker att vi chefer behöver bli vaksamma.
Agera innan det lilla blir till något stort
Inte för att en suck är farlig.
Utan för att människor är fantastiskt bra på att anpassa sig till sådant vi inte pratar om.
När jag arbetar med konflikter möter jag ofta grupper där alla har känt att något varit fel länge. Alla har sett signalerna. Alla har på något sätt förhållit sig till dem.
Men ingen har riktigt satt ord på det.
Och då har det lilla hunnit få väldigt stor plats.
Kanske behöver det första samtalet därför inte vara så svårt.
Du behöver inte komma med ett facit.
Du kan säga:
”Jag har märkt att du blivit tystare på våra möten. Är det något som har förändrats?”
Eller:
”Jag uppfattade det där som en pik. Stämmer det, eller missförstod jag dig?”
Och sedan göra något som ibland är betydligt svårare än att tala.
Lyssna.
För bakom beteenden finns ofta information.
Frustration över ett beslut. Hög arbetsbelastning. Otydlighet. En känsla av att inte bli lyssnad på. Eller något helt annat som du som chef inte hade en aning om.
Var nyfiken
Men – och det här är viktigt – att försöka förstå är inte samma sak som att acceptera.
Det är här jag tycker att ledarskapet blir som mest intressant.
Vi behöver kunna hålla två tankar samtidigt:
- Något här behöver förstås.
- Och något här kan behöva förändras.
Om en medarbetares frustration tar sig uttryck på ett sätt som gör kollegor osäkra eller tysta behöver du som chef kunna sätta ord också på det.
”Jag vill förstå vad du reagerar på. Samtidigt behöver vi prata om hur du uttrycker det, för jag ser att det påverkar andra.”
Nyfikenhet utan gränser riskerar att bli otydlighet.
Men gränser utan nyfikenhet riskerar att göra en människa till ett problem innan vi ens förstått vad problemet är.
Kanske är det därför jag blir lite bekymrad när jag hör uttryck som ”den negativa medarbetaren” eller ”den besvärliga personen”.
För i samma ögonblick som vi tror att vi vet vem någon är slutar vi ofta undersöka vad som händer.
Och då kan vi missa viktig information.
Så nej.
Du behöver inte kalla in någon för att hen suckar.
Men du behöver heller inte vänta tills sucken blivit ett halvårs skav för att få lov att fråga vad den handlar om.
Vi pratar mycket om modet att ta svåra samtal.
Jag tror att vi behöver prata mer om modet att ta de samtal som ännu inte är svåra.
De där du inte har facit.
Där du bara har sett något, hört något eller fått en känsla av att något har förändrats.
En suck är inget bevis.
En blick är ingen konflikt.
En känsla i magen är inget facit.
Men den kan vara en anledning att bli nyfiken.
För chefens första uppgift är inte alltid att sätta ner foten.
Ibland är den att sätta ord på det som alla andra redan har börjat känna.
Tamara Mašković Wängborg. Specialist på konflikthantering och medling, Araya & Maskovic Konfliktlösningar och författare till boken ”När samarbetet skaver – en ledares handbok i att förstå, förebygga och hantera konflikter”
