Vad får en medarbetare att vilja vara kvar år efter år? Forskningen om lojalitet och viljan att stanna på en arbetsplats är omfattande, och enligt Kajsa Asplund återkommer ett antal faktorer.
– Väldigt mycket avgörs i vardagen. Man behöver uppleva att man har en hållbar och positiv arbetssituation och ser fram emot att gå till jobbet varje dag.
Och där har den närmaste chefen en central roll. Kajsa Asplund pekar ut fem faktorer som särskilt viktiga: relationen till chefen, utveckling, rättvisa, en hållbar arbetssituation och kulturen.
1. Lägg tid på relationen – inte bara leveransen
Relationen till den närmaste chefen är en av de faktorer som tydligast påverkar viljan att stanna. Medarbetaren behöver känna att relationen är öppen och förtroendefull, att det finns stöd när det behövs och samtidigt ett tillräckligt stort handlingsutrymme.
För chefen innebär det att medarbetardialogen behöver få plats även när kalendern är full av leveranser, möten och uppföljning.
– Det går inte att nog understryka vikten av chefer närmast medarbetarna som faktiskt lägger tid på relationen till medarbetarna. De har ett direkt inflytande över lojaliteten och viljan att stanna genom att skapa den positiva, hållbara och engagerande vardagen, säger Kajsa Asplund.
Det handlar inte bara om att fråga hur någon mår. Chefen behöver också ge tydlig feedback, skapa tydliga mål och hjälpa medarbetaren att förstå hur det egna arbetet hänger ihop med teamets och organisationens mål.
Regelbundna individuella samtal är ett sätt att skapa det utrymmet. Men innehållet spelar minst lika stor roll som själva mötet
– Känner du att du behöver en ny utmaning? Känner du att du utvecklas här? Vad krävs för att du ska kunna ta nästa steg? Det behöver inte nödvändigtvis handla om en vertikal karriärbana, utan om att komma vidare i sin utveckling.
2. Skapa nästa utmaning innan medarbetaren söker den någon annanstans
Att känna att arbetet går på rutin är en vanlig anledning till att människor börjar se sig om efter något annat, enligt Kajsa Asplund. Det kan vara särskilt viktigt att vara uppmärksam på hos medarbetare som presterar bra och gärna söker nya utmaningar.
– Känslan av att det går mer och mer på tomgång eller på rutin är en sådan sak som ofta får människor att börja se sig om efter något annat. Kanske framför allt de bästa medarbetarna. De som man allra helst vill behålla är ofta de som vill framåt och hela tiden letar efter nästa utmaning och sätt att växa.
Utveckling behöver inte betyda en befordran eller chefsroll. Det kan vara ett större ansvarsområde, ett svårare kunduppdrag, ett nytt projekt eller möjlighet att fördjupa sig inom ett specialistområde.
För chefen blir uppgiften att fånga behovet innan medarbetaren själv har kommit fram till att nästa steg måste tas på en annan arbetsplats. Frågan om utveckling bör därför inte begränsas till det årliga utvecklingssamtalet. Kajsa Asplund rekommenderar att den återkommer i den löpande dialogen.
– Vad är ditt nästa utvecklingssteg för att hålla dig riktigt relevant och uppdaterad inom ditt fält? Det behöver inte vara en omfattande intervju varje gång. Man kan ha de här frågorna i bakhuvudet och ta upp dem då och då i sina löpande individuella samtal.
Här pekar hon också på tillväxt som en ofta förbisedd faktor i arbetet med att behålla kompetens. Ett växande företag skapar fler roller, större uppdrag och nya problem att lösa.
– Det är i grund och botten tillväxten som avgör om det kommer att finnas fler roliga utmaningar för människor att ta sig an. När verksamheten växer växer också utmaningarna.
Kompetensförsörjningen handlar därför inte bara om att rekrytera nya medarbetare. För chefen gäller det också att ha koll på vilka nya roller, ansvarsområden och utmaningar som kan växa fram – och vilka medarbetare som skulle kunna ta dem.
3. Gör rättvisan begriplig
Den tredje faktorn är upplevelsen av rättvisa. Det handlar om lön, men också om vem som får en befordran, ett attraktivt uppdrag, en bonus eller uppmärksamhet för en prestation.
– Rättvisa är inget absolut begrepp, utan det handlar om hur medarbetarna uppfattar rättvisan. Upplever man att processerna är rimliga, hyfsat transparenta och, i den mån det går, objektiva?
Som chef går det inte alltid att vara fullständigt transparent kring exempelvis lön eller befordringar. Däremot går det att vara tydlig med vilka kriterier som ligger bakom ett beslut och hur processen har sett ut.
Det blir särskilt viktigt när beskedet går emot medarbetarens förväntningar.
– Om någon har hoppats på en befordran men inte får den behöver personen få möjlighet att reagera, ställa frågor och bli hörd i sitt perspektiv.
Även lönen i sig har betydelse. Kajsa Asplund beskriver den som en hygienfaktor: medarbetaren behöver känna sig tillräckligt och rättvist kompenserad för att missnöjet inte ska bli ett skäl att börja leta efter ett annat arbete.
4. Fånga när arbetssituationen inte längre håller
Medarbetaren behöver också kunna se sig själv fortsätta i arbetet över tid.
– Man behöver uppleva att det här jobbet fungerar i längden för mig. Det kan handla om att få ihop livet med barn, partner och åtaganden utanför jobbet, men också om att det är hållbart hälsomässigt.
Kajsa Asplund beskriver hållbarhet som något människor värderar högre i dag än tidigare. Men det betyder inte att chefen måste sänka förväntningarna på prestation. Hon menar att höga krav i allra högsta grad går att kombinera med ett hållbart arbetsliv – så länge medarbetaren också erbjuds rätt stöd och möjlighet att få hjälp när belastningen blir för hög.
Kajsa Asplund rekommenderar att chefer och ledare själva rör sig ute i organisationen oftare.
– Sitt gärna med vid lunchbordet eller var med i mer informella sammanhang för att höra hur det pratas om organisationen och vilken stämning som råder. Hur verkar folk trivas? Hur engagerade är de?
Samtidigt behöver de egna observationerna kombineras med data, från till exempel medarbetarundersökningar, för att bilden inte enbart ska bygga på enskilda intryck.
5. Bygg kulturen i det lilla varje dag
Den femte faktorn är kulturen. Den kan vara svårare att fånga än exempelvis lön eller arbetsbelastning, men enligt Kajsa Asplund kan en stark och positiv kultur vara något som får människor att stanna även när liknande jobb finns hos andra arbetsgivare.
– Jag kan ofta få ett lika spännande jobb med samma lön eller samma typ av förmånspaket någon annanstans. Men en stark, positiv kultur, speciell anda och unik sammanhållning – det är mycket svårare att ersätta.
För den enskilda chefen handlar kultur mindre om värdeord och mer om vardagliga beteenden: vad som uppmärksammas, vad som tolereras, hur konflikter hanteras och vad teamet väljer att lägga tid och resurser på.
– Kultur är alla de här vardagliga beteendena och prioriteringarna. Hur vi hanterar utmaningar, hur vi hanterar konflikter, vad vi lägger tid och resurser på och vad vi prioriterar ner.
Därför behöver abstrakta värderingar översättas till konkret beteende. Om organisationen exempelvis säger att medarbetarna ska ”ta ägarskap” eller ”stötta varandra” behöver chefen tillsammans med gruppen göra tydligt vad det faktiskt innebär i vardagen.
Även sociala aktiviteter kan fylla en funktion. Gemensam frukost eller after work kan bidra till relationerna i gruppen. Men aktiviteterna är enligt Kajsa Asplund ett medel, inte själva grunden för engagemanget.
Vänta inte på exitintervjun
Ett sätt att arbeta mer systematiskt utan att skapa ytterligare en omfattande HR-process är så kallade stay interviews. I stället för att först i exitintervjun fråga varför någon lämnar kan chefen ta upp frågan medan medarbetaren fortfarande är kvar.
Förändringar i engagemanget kan vara tidiga signaler på att något inte fungerar.Kajsa Asplund pekar exempelvis på att en medarbetare börjar svara långsammare, blir mindre aktiv i digitala kanaler, uteblir oftare från gemensamma aktiviteter eller blir tystare på möten.
Om chefen ser förändringen tidigt finns också möjlighet att agera.
– Vad skulle krävas för att du ska satsa fem år till hos oss? Vad krävs för att du ska känna att du presterar på toppen av din förmåga här? Finns det mer vi kan göra?
Frågorna kan enligt Kajsa Asplund vävas in i de vanliga individuella samtalen. Poängen är att chefen återkommande signalerar att medarbetarens fortsatta utveckling är viktig.
Det går också att fråga betydligt rakare.
– Många tänker kanske att om jag frågar om personen funderar på att lämna så planterar jag en idé. Men det är snarast tvärtom. Det är genom att prata om de här sakerna som man kan adressera dem i tid.
För chefen handlar arbetet med att behålla medarbetare därmed mindre om enskilda insatser och mer om den återkommande dialogen.
– Lägg tid på medarbetarna. Prata framför allt med de medarbetare som är viktiga för verksamheten om hur de kan utvecklas vidare och ta nästa steg. Berätta för dem att de är viktiga och betyder mycket för organisationen.