Strategiskt ledarskap i praktiken – så lyfter du blicken i vardagen

– Bemanning är en väldigt typisk sådan fråga. Man går lätt in med kortsiktiga lösningar i stället för att arbeta med att bli en attraktiv arbetsgivare. Överbelastning är ett annat exempel. Där är det vanligt att chefen själv går in och avlastar i stället för att se över hur arbetet är organiserat.

Det strategiska alternativet handlar inte om att ignorera det akuta problemet, utan om att också undersöka varför det återkommer och vad som behöver förändras på längre sikt.

– Vad har vi för arbetssätt? Finns det mer effektiva arbetsmetoder? Behöver vi börja jobba på nya sätt, skapa nya tjänster, organisera oss eller rekrytera annorlunda?

Strategiskt ledarskap behöver inte vara komplicerat

Strategiskt ledarskap förknippas ofta med chefer på högre nivåer, som leder genom andra chefer och arbetar med organisationens övergripande utveckling. Men Ellen Tormalm betonar att det behövs på alla chefsnivåer. 

– Det handlar framför allt om att ha en längre tidshorisont. På högre chefsnivåer arbetar man kanske med frågor som ligger tre, fem eller tio år framåt, medan första linjens chef ofta arbetar mer operativt med det som händer nu och under det närmaste året.

För den operativa chefen handlar det helt enkelt om att kunna växla mellan det som händer nu och det verksamheten ska klara framöver. Det längre tidsperspektivet behöver däremot inte innebära avancerade modeller.

– Jag tror att en missuppfattning är att strategiskt arbete måste vara något abstrakt, luddigt och svårt. Att man behöver utgå från jättesvåra och avancerade modeller. Men strategiskt arbete kan vara väldigt konkret. Skillnaden handlar mer om tidshorisonten – att arbeta mindre med detaljer och mer med övergripande frågor.

Låt medarbetarna översätta strategin

En central uppgift för chefen är att skapa en koppling mellan organisationens övergripande mål och teamets dagliga arbete. För att lyckas behöver chefen först själv förstå strategin och därefter involvera medarbetarna.

– Man behöver vara väl förankrad i de övergripande målen och fungera som länken mellan ledningen och medarbetarna. Men sedan behöver man involvera gruppen. Vad innebär de här målen för vårt team? Vad är det vi ska göra och fokusera på? 

I stället för att presentera en färdig aktivitetsplan får teamet därefter formulera vilka aktiviteter som krävs för att nå målen, fördela ansvaret och bestämma hur arbetet ska följas upp.

– Medarbetarna har ju massor av kompetens och kunskap om det här. De kan ofta verksamheten bättre. Så i stället för att tala om hur de ska göra kan man säga: Det här är målet, hur tar vi oss dit? Vad tänker ni att det innebär för oss?

På så sätt kan strategin bli ett stöd för teamets prioriteringar, samtidigt som medarbetarna får inflytande över hur målen ska nås.

Så märker du om strategin har fått genomslag

Hur vet chefen om strategin faktiskt har blivit en del av arbetet eller bara lever kvar i en presentation från senaste planeringsdagen?

Ellen Tormalm pekar på ett konkret tecken: vad medarbetarna själva pratar om.

– Det tydligaste tecknet på om strategin flyger är hur mycket man pratar om den. Om medarbetarna själva tar upp saker från strategin, delar exempel på vad de har gjort och pratar om både framgångar och motgångar.

I ett säljteam kanske medarbetarna kopplar kundmöten och aktiviteter till de gemensamma försäljningsmålen. Diskussionerna handlar inte enbart om vad som har genomförts, utan också om vad insatserna betyder för utvecklingen.

– Om medarbetarna själva lyfter de här sakerna och tar egna initiativ till aktiviteter som går i linje med strategin, då har man lyckats. Om det är helt tyst och det bara lyfts av dig som chef, om det överhuvudtaget lyfts, då är du inte i hamn.

Tystnaden behöver inte betyda att medarbetarna saknar intresse och engagemang. Det kan också handla om hur chefen har involverat gruppen och vilka förutsättningar medarbetarna har fått att arbeta mot målen.

– Då behöver man utforska vad det är som gör att det inte fungerar. Man kan ställa frågan till gruppen: Det här är våra strategiska mål, vad tänker ni är vårt uppdrag i det? Och om det fortfarande är tyst behöver vi prata om vad det är som saknas och hur vi kan ta tag i det.

Sluta detaljstyra för att frigöra tid

Ett av de största hindren för strategiskt ledarskap är att det operativa arbetet tar all tillgänglig tid. Nya problem behöver lösas och de långsiktiga frågorna skjuts framför chefen. Enligt Ellen Tormalm finns det framför allt två saker att arbeta med där: hur chefen använder sin tid och hur arbetet fördelas.

– Det handlar väldigt mycket om att identifiera vad som slukar tid. Generellt skulle jag säga att det handlar om att sluta detaljstyra. Våga släppa taget, delegera och släppa kontrollen.

Den andra delen handlar om struktur. Att det strategiska arbetet får en bestämd plats bland chefens övriga uppgifter.

– Du behöver ha en systematisk plan. Vilka strategiska mål har vi, vad innebär de för oss och vilka aktiviteter behöver vi genomföra? Sedan behöver du avsätta tid för det i kalendern, varje vecka.

Det kan handla om att utveckla kompetensförsörjningen, förändra arbetssätt eller planera en ny tjänst. Oavsett vad handlar det om att prioritera och likställa planeringsarbetet med andra återkommande arbetsuppgifter.

– Det kommer inte att göras av sig självt. Om du inte har avsatt tid för det kommer det inte att hända. Det är ju inte som att det saknas andra arbetsuppgifter att fylla tiden med. 

Påverka även besluten du inte själv fattar

Alla chefer har inte mandat att påverka organisationens övergripande strategi. Men ett begränsat beslutsmandat behöver inte innebära att inflytandet saknas. Ellen Tormalm betonar vikten av dialogen med den egna chefen.

– En jätteviktig del är att ha en god dialog med sin överordnade chef för att kunna vara med och påverka de strategiska besluten, även om man inte deltar i själva mötena.

Genom att lyfta verksamhetens behov och bidra med väl underbyggda argument kan chefen ge beslutsfattarna ett bättre underlag. Dialogen blir också viktig när beslut ska genomföras som chefen själv hade velat utforma annorlunda.

– Det är alltid en utmaning när det fattas beslut som man inte står bakom till hundra procent. Men genom att ha dialogen uppåt kan man komma till läget att man kanske inte håller med, men förstår beslutet och kan förmedla det vidare. Man vet vad man ska göra i linje med beslutet, även om man själv hade valt något annat.

Börja med tio minuter i kalendern

För chefen som vill börja arbeta mer strategiskt behöver första steget inte vara en omfattande planeringsprocess. Ellen Tormalm lyfter i stället fram reflektion som ett sätt att skapa kontinuitet. Hennes förslag är att avsätta tio minuter i början av veckan och lika lång tid i slutet.

– Börja veckan med att ställa frågan: Hur jobbar vi just nu mot våra mål? Och vilka aktiviteter har jag planerade den här veckan för att arbeta med de strategiska frågorna?

Vid veckans slut återkommer chefen till arbetet, men med fokus på vad som faktiskt har hänt.

– Hur gick det med de där frågorna? Vad blir nästa steg? Var tar jag vid på måndag? Det behöver inte vara någon lång stund, kanske tio minuter vid vardera tillfället.

För att ytterligare skapa struktur föreslår hon att skilja mellan vision, långsiktiga mål på exempelvis tre års sikt och kortsiktiga mål inom ett år. Till varje nivå behöver det vara tydligt vilka som ansvarar, i vilka forum frågorna diskuteras och hur de följs upp.

– Strategiskt och systematiskt ledarskap handlar väldigt mycket om att sätta en riktning, ge förutsättningar och följa upp.