Efter medarbetarsamtalet – följ upp efter 30, 60 och 90 dagar

Därför bör uppföljningen inte lämnas åt kalendern och goda intentioner.

– Ha täta uppföljningar och planera tid för kommande uppföljningar redan i första mötet, säger Anna Möller.

30, 60 och 90 dagar kan fungera som hållpunkter för chefen. Men intervallen är inte absoluta. Hur snabbt något ska följas upp beror på vilken typ av mål som har satts och hur lång tid förändringen rimligen kan förväntas ta.

Efter 30 dagar: Har ni kommit i gång?

Den första uppföljningen bör ske efter ungefär 30 dagar, men behöver inte vara omfattande. Anna Möller beskriver den snarare som en påminnelse om det chef och medarbetare har kommit överens om.

För att avstämningen ska bli konkret behöver målen ha brutits ner i aktiviteter som går att följa. Det kan till exempel handla om att medarbetaren ska anmäla sig till en utbildning, påbörja en viss aktivitet eller ta ett första steg mot ett utvecklingsmål.

– Jag utgår från att det finns satta mål och aktiviteter som på något sätt är mätbara eller går att följa upp, säger Anna Möller.

Den första frågan blir därmed enkel: Har det vi kom överens om faktiskt kommit i gång?

Om svaret är nej behöver chefen inte omedelbart dra slutsatsen att medarbetaren saknar motivation. Förutsättningarna kan ha förändrats sedan samtalet.

Efter 60 dagar: Ta reda på vad som hindrar utvecklingen

Är det så att utvecklingen efter ytterligare 30 dagar fortfarande inte går enligt plan, behöver uppföljningen gå djupare.

Anna Möllers råd är att börja med att fråga medarbetaren varför utvecklingen inte har blivit den förväntade.

– Det kan ligga på individnivå, men det kan också finnas andra förutsättningar i organisationen som har påverkat möjligheten att nå målet, säger hon.

För chefen blir uppgiften därför att försöka skilja mellan vilja, förmåga och förutsättningar innan nästa steg bestäms.

Efter 90 dagar: Behåll, justera eller byt insats

Efter ungefär tre månader går det i många fall att göra en tydligare bedömning av utvecklingen. Men Anna Möller betonar att 90 dagar inte är en tidsgräns som passar alla mål.

– Det beror på vilka mål som är satta. Är de konkreta och operativa kan det handla om kortare tid, medan 90 dagar kan vara en kort period för mer strategiska mål.

Det centrala är därför inte själva antalet dagar, utan om tidshorisonten är rimlig i förhållande till vad medarbetaren förväntas åstadkomma.

Vid avstämningen kan chefen därför behöva ta ställning till om målet fortfarande är relevant, om tidsplanen behöver ändras eller om medarbetaren behöver andra insatser för att komma vidare.

Gör uppföljningen till stöd – inte kontroll

Täta avstämningar kan samtidigt uppfattas som detaljstyrning om de enbart handlar om att chefen kontrollerar vad medarbetaren har gjort.

Anna Möller pekar på möjligheten att ge medarbetaren en mer aktiv roll. I många organisationer finns digitala system där medarbetaren själv kan följa sina mål och uppdatera chefen om utvecklingen.

Då kan uppföljningen i större utsträckning användas för att undersöka om planen fortfarande är genomförbar och identifiera hinder.

– Kontrollen och uppföljningen ska fungera som en hjälpare för både chef och medarbetare: Är det här görbart eller finns det andra hinder som gör att målen inte nås?

Samtidigt bör utvecklingsplanen inte fyllas med för många mål.

– Less is more – hellre färre mål än fler, säger Anna Möller.

Färre mål gör det också möjligt att vara konkret. Anna Möllers utgångspunkt är att de aktiviteter chef och medarbetare kommer överens om ska gå att mäta eller åtminstone checka av. Då finns det något faktiskt att återkomma till vid nästa avstämning.

Chefen ansvarar för att uppföljningen blir av

Att hålla utvecklingsplanen levande är enligt Anna Möller ett gemensamt ansvar. Medarbetaren behöver arbeta mot det man har kommit överens om och signalera när förutsättningarna förändras.

Men någon behöver också se till att avstämningarna verkligen blir av.

– Båda har ansvar, men ansvaret för att avsätta tiden för uppföljningen ligger på chefen, säger Anna Möller.

Oavsett modell återkommer Anna Möller till samma utgångspunkt: uppföljningen behöver planeras innan kalendern hinner fyllas av annat.

Så gör du inför och efter nästa medarbetarsamtal

1. Välj färre mål.
Prioritera hellre några få mål än att fylla utvecklingsplanen med många olika ambitioner. Se till att målen innehåller aktiviteter som går att mäta eller checka av.

2. Boka uppföljningarna direkt.
Avsätt tid för kommande avstämningar redan under det första samtalet. Låt ungefär 30 dagar vara den första hållpunkten, men anpassa fortsättningen efter vilken typ av mål ni har satt.

3. Efter 30 dagar – kontrollera aktiviteten.
Stäm av om det ni bestämde faktiskt har påbörjats. Om medarbetaren exempelvis skulle anmäla sig till en utbildning: har det blivit gjort? Om inte, fråga vad som har hindrat det.

4. Efter 60 dagar – fråga varför.
Om planen inte följs, undersök orsaken innan ni bestämmer nästa åtgärd. Leta både efter organisatoriska hinder och faktorer hos individen. Pröva också om målet var rimligt satt från början.

5. Efter 90 dagar – bedöm utifrån typen av mål.
Kräv inte samma utveckling av ett långsiktigt strategiskt mål som av en konkret operativ aktivitet. Bedöm om ni är på rätt väg och om målet eller insatsen behöver justeras.