Ett svagt resultat behöver inte bara vara ett bakslag. Det kan också ge en organisation kraft att förändra. När Karlskoga lasarett hamnade långt ner i AT-rankningen för två år sedan blev resultatet en tydlig signal till ledningen.
Från botten till pallplats – så vände cheferna utvecklingen
Ledarskap När Karlskoga lasarett fick ett svagt resultat i AT-rankningen ökade takten i ett redan påbörjat förbättringsarbete. Genom tydligare ramar, närmare dialog och större inflytande för AT-läkarna har sjukhuset på två år klättrat till tredje plats i landet.
Någonting är fel
Du är inloggad som prenumerant hos förlaget Pauser Media, men nånting är fel. På din profilsida ser du vilka av våra produkter som du har tillgång till. Skulle uppgifterna inte stämma på din profilsida – vänligen kontakta vår kundtjänst.
Praktiskt Ledarskap premium
Läs vidare – starta din prenumeration
Redan prenumerant? Logga in och läs vidare.
– Att vi fick en låg ranking i enkäten för två år sedan accelererade ett arbete som redan hade påbörjats, säger Rebecka Runnamo, chef för AT-läkarna vid Karlskoga lasarett.
Sedan dess har verksamheten arbetat med bland annat tydligare scheman, bättre introduktion och större möjligheter för AT-läkarna att påverka sin arbetssituation. I årets ranking placerade sig sjukhuset på tredje plats i landet.
Tydligare ramar minskar osäkerheten
En viktig del av förbättringsarbetet har varit att öka förutsägbarheten. AT-läkarna är tidigt i sina karriärer, men förväntas samtidigt ta ett stort ansvar på avdelningar och i jourlinjer. De byter dessutom regelbundet arbetsplats och arbetar under olika tider på dygnet.
Tidigare var det inte alltid tydligt hur schemat skulle se ut eller vad de olika tjänstgöringsblocken skulle innehålla. Det kunde också vara svårt för AT-läkarna att påverka upplägget.
– Arbetslivsforskningen är tydlig med att höga krav i kombination med låg kontroll är en riskfaktor för stress och otrivsel, medan höga krav tillsammans med hög kontroll i stället kan bidra till utveckling och arbetsglädje, säger Rebecka Runnamo.
Ledningens mål har därför varit att ge AT-läkarna bättre framförhållning. Redan innan ett nytt tjänstgöringsblock börjar ska det vara tydligare vad som väntar, både när det gäller arbetstider och arbetsuppgifter.
– De förändringar som vi har gjort har till exempel bidragit till att ge bättre förutsägbarhet och ett tydligare innehåll i AT-blocken samt en upplevelse av att vara bättre förberedd inför exempelvis arbetet på akutmottagning.
En genomtänkt introduktion ger en bättre start
Även introduktionen har utvecklats. Hur starten fungerar kan få stor betydelse för hela tjänstgöringsperioden, enligt Rebecka Runnamo.
Klinikstudierektorerna har en central roll. Genom att arbeta nära AT-läkarna ute i verksamheterna kan de fånga upp frågor och behov som annars riskerar att falla mellan stolarna.
Samtidigt ställer organisationen särskilda krav på ledarskapet. AT-läkarna rör sig mellan flera avdelningar, mottagningar och verksamhetsområden. Kontakten med den närmaste chefen uppstår därför inte alltid naturligt i vardagen.
För att skapa kontinuitet har verksamheten byggt upp mer strukturerade former för dialog och återkoppling.
– Vi har regelbundna obligatoriska arbetsplatsträffar, där vi alltid avsätter utrymme för förbättringsförslag gällande utbildnings- och arbetsmiljön, säger hon.
AT-läkarna har också planerade individuella medarbetarsamtal. En stor del av återkopplingen sker dock löpande i det kliniska arbetet, genom chefer, handledare och klinikstudierektorer.
Inflytande som verktyg för förbättring
Att lyssna är inte tillräckligt om synpunkterna inte leder vidare. En viktig del av arbetet har därför varit att ge AT-läkarna ett reellt inflytande över sin arbetssituation.
– Jag tror att förändringsarbetet har gjort att AT-läkarna känner sig sedda, och att de upplever att de har verkligt inflytande över sin arbetssituation.
Resultatet visar hur chefer kan arbeta praktiskt med arbetsmiljöfrågor: skapa tydliga ramar, bygga återkommande forum för dialog och omsätta medarbetarnas erfarenheter i konkreta förändringar.
Årets placering ska samtidigt tolkas med viss försiktighet. Rankningen bygger på svar från endast sju AT-läkare vid Karlskoga lasarett.
– Ett litet underlag, det är vi medvetna om. Trots att den statistiska tillförlitligheten kanske inte är så hög, säger det ändå något att vi har gjort resan från jumbo till pallplats på bara två år.
Enligt Rebecka Runnamo stämmer resultatet också överens med verksamhetens egen bild av utvecklingen. Men tredjeplatsen betyder inte att arbetet är avslutat.
– Vi kommer att fortsätta arbeta på samma sätt. Lyssna på AT-läkarna och göra de åtgärder som krävs. Vi fortsätter arbeta för en god arbetsmiljö och hög utbildningskvalitet genom hela AT-tjänstgöringen.
Tre saker att börja med måndag morgon
1. Fråga vad som skapar onödig osäkerhet
Ta reda på vilka scheman, uppdrag eller förväntningar som medarbetarna har svårt att överblicka. Börja med ett område där tydligare information snabbt kan öka förutsägbarheten.
2. Skapa en återkommande stund för förbättringsförslag
Avsätt tid på nästa arbetsplatsträff för synpunkter på arbetsmiljö och arbetssätt. Bestäm samtidigt hur förslagen ska tas om hand och följas upp.
3. Gör återkopplingen synlig i praktiken
Välj ett konkret önskemål från medarbetarna och återkom med vad som händer: vad ni förändrar, vem som ansvarar och när åtgärden ska vara genomförd.
