Chefens blinda fläck – det som fungerar

Ali Kazemi, professor i arbets- och organisationspsykologi är aktuell med boken Positiva organisationsstudier, som utmanar det han beskriver som en av ledarskapets mest seglivade föreställningar: att organisationer utvecklas främst genom att identifiera och åtgärda brister. 

– Det som chefen uppmärksammar blir det som organisationen lär sig att uppmärksamma. Om chefens första fråga på varje möte är hur avvikelserna ser ut eller vad som har gått fel, så kommer organisationen att bli skicklig på att rapportera fel snarare än att upptäcka potential, säger han. 

Gör framgången till underlag för beslut

Den traditionella styrlogiken utgår, som Ali Kazemi beskriver den, ofta från mål och avvikelser. När resultatet inte motsvarar målet tar ledningen fram en åtgärdsplan och följer upp att åtgärderna genomförs. Det positiva organisationsperspektivet tillför ett sätt att undersöka vilka resurser och arbetssätt företaget kan utveckla vidare. 

– Att göra mindre av något som inte fungerar är inte lika med att göra mer av det som verkligen fungerar. Det positiva perspektivet har inte för avsikt att ersätta den traditionella styrlogiken, utan att komplettera den.

Mycket handlar om att förändra sitt sätt att samla underlag för att följa upp, utveckla och fatta de beslut som ska driva bolaget till nästa nivå. En försening eller ett klagomål blir ofta synligt direkt och är lätt att ta in och agera på. Men det vardagliga arbetet som fungerar lämnar inte alltid samma spår i rapporteringen.

– Resultatet blir att chefen sitter med en tämligen skev eller ofullständig bild av verksamheten. Framgång är inte bara ett resultat. Det är också data och information som kan användas i strategiarbetet. 

Det innebär också att möjligheter till utveckling kan gå förlorade. En medarbetare kanske har hittat ett sätt att hantera svåra kundsamtal. Två kollegor kanske har utvecklat en rutin som minskar missförstånd. Eller så har arbetsgruppen lyckats lösa en komplicerad uppgift snabbare än vanligt.

Om ingen frågar vad som låg bakom resultatet riskerar kunskapen att stanna hos dem som var inblandade.

– Potentialen är ofta osynlig och pockar inte lika mycket på chefens uppmärksamhet. Den är lite mer dold och tyst. Så det gäller att öppna både ögonen och öronen för att upptäcka den.

Gå vidare från beröm till undersökning

Att uppmärksamma goda resultat är inte detsamma som att ge beröm eller uppmana människor att tänka positivt. Ali Kazemi skiljer mellan uppmuntran och ett systematiskt arbete för att förstå vad som skapar resultaten.

– Berömmet har mer fokus på att få medarbetarna att känna sig bra. Det systematiska arbetet kräver ett mer undersökande förhållningssätt för att förstå vad som skapar de goda resultaten och hur vi kan återskapa det. Det arbetet slutar inte vid berömmet, utan börjar egentligen efter det.

Skillnaden kan verka liten, men den påverkar vad gruppen får möjlighet att lära sig.

Att konstatera att gruppen är bra på samarbete säger ganska lite om vad medarbetarna faktiskt gör. Genom att undersöka en konkret situation kan gruppen identifiera beteenden och förutsättningar som bidrog till resultatet.

Låt medarbetarna undersöka framgångarna

För chefen behöver arbetet inte innebära ytterligare en stor utvecklingsinsats. Ali Kazemi föreslår att börja engagera medarbetarna i frågan på ett vanligt möte med arbetsgruppen.

– Chefen behöver inte vara den som uppfinner lösningen. Chefens roll är mer att upptäcka, försöka förstå och skapa förutsättningar. Vi kanske redan har en del av lösningen hos oss. Det gäller bara att hitta den.

Det innebär också att medarbetarna får en annan roll i utvecklingsarbetet.

– Medarbetarna blir inte bara mottagare av förbättringar, utan också källor till organisatorisk kunskap. 

Utgångspunkten är att be medarbetarna tänka tillbaka på en konkret situation där arbetet fungerade ovanligt bra. Ali Kazemi ger ett exempel på hur chefen kan inleda nästa möte:

– ’Vi är ganska bra på att prata om det som inte fungerar och det ska vi naturligtvis fortsätta att göra. Men i dag ska vi testa något annat – vi ska undersöka när vårt arbete fungerar riktigt bra och försöka förstå vad det är vi gör annorlunda då.’  

Låt därefter var och en fundera och skriva ner ett exempel innan gruppen börjar diskutera för att hitta gemensamma mönster. Det kan handla om ett svårt ärende som löstes smidigt, ett samarbete som fungerade särskilt väl eller en situation där gruppen lyckades undvika ett problem som annars brukar uppstå.

– Vad gjorde vi annorlunda jämfört med en annan gång när det inte gick lika bra? Vad gjorde vi exakt? Vad gjorde vi inte som vi brukar göra?

Om gruppen består av tio personer kan det komma fram tio olika exempel. I stället för att försöka analysera allt samtidigt föreslår Ali Kazemi att gruppen väljer ut en situation som verkar särskilt intressant.

Där kan undersökningen bli mer konkret. Vad i just den situationen gjorde att samarbetet fungerade? Handlade det om hur arbetsuppgifterna fördelades, när information delades eller vilka personer som involverades?

Poängen är att komma förbi allmänna beskrivningar av styrkor och hitta beteenden och förutsättningar som går att påverka.

Förstå varför innan ni sprider arbetssättet

När en grupp lyckas väl kan det vara lockande att låta andra göra likadant. Men Ali Kazemi varnar för att kopiera en arbetsmetod utan att förstå varför den fungerar. 

– Ett vanligt misstag är att kopiera själva praktiken utan att förstå mekanismen. Den mest givande frågan är inte vad de gör, utan vad det är som gör att det fungerar och under vilka förutsättningar. Man ska sprida principen, inte nödvändigtvis formen.

Ali Kazemi ger ett exempel på hur analysen kan bli konkret: 

– Om alla berörda samlas tidigt i ett komplicerat ärende kan de få en gemensam bild av problemet. Det är mer användbar kunskap än ett allmänt konstaterande om att gruppen är bra på samarbete. 

För att undersöka om principen fungerar i andra delar av verksamheten rekommenderar Ali Kazemi ett försök i liten skala. Korta avstämningar i komplexa ärenden kan exempelvis prövas under fyra veckor, med uppföljning av både kvalitet och arbetsbelastning.

– Man sätter upp mål, mäter, lär, anpassar och provar igen. Det blir ett utvecklingsarbete, mer undersökande än att man har färdiga idéer och koncept.

Kontrollera vad resultatet kostar

Ali Kazemi lyfter samtidigt ett varningens finger: ett starkt resultat är inte i sig ett bevis på ett hållbart arbetssätt.

– Ett team kan leverera fantastiska resultat därför att medarbetarna arbetar kvällar och helger, hoppar över raster, är ständigt tillgängliga och kompenserar för dåliga system. Då kan chefen slå sig för bröstet och säga: titta vad fantastiskt mitt team fungerar. Men det som ser ut som resiliens, eller motståndskraft, är i själva verket överbelastning.

Att ett team klarar en leverans visar inte att förutsättningarna är tillräckliga för nästa. 

För chefen gäller det därför att inte bara följa upp vad arbetsgruppen åstadkommer, utan också vilka förutsättningar som krävs. Övertid, stress och sjukfrånvaro kan ge viktig information om hur hållbart arbetssättet är. Beroende på verksamheten kan också kundklagomål och personalomsättning vara relevanta indikatorer.

– Man kan välja fem viktiga nyckeltal för sin verksamhet och hålla koll på dem halvårsvis. När chefen upptäcker ett bra arbetssätt bör hen också fråga vad det här sättet att arbeta kostar. Och skulle det vara hållbart i tre till fem år?

Positivt fokus får inte tysta kritik

Chefens sätt att följa upp påverkar också vilka beteenden som förs vidare i organisationen. Att efterfråga fungerande arbetssätt får inte bli ett krav på att alltid lämna positiva besked.

– Positivitet får inte bli någonting som pressar medarbetarna till att hela tiden vara glada och nöjda och inte ifrågasätta. Man ska kunna säga att det här fungerar fantastiskt bra, men också att något annat inte fungerar alls, utan att riskera negativa reaktioner från ledningen.

Ibland behöver helt enkelt problemen komma först. Återigen betonar Ali Kazemi att det positiva organisationsperspektivet inte handlar om att blunda för akuta problem och bränder som behöver släckas i stunden. 

– Man kan inte peppa medarbetarna ur dålig organisering. Det ska inte vara att nu slutar vi vara så negativa och kör, när det inte finns några nya resurser att köra med.

Risker för hälsa och säkerhet, destruktiva konflikter och allvarliga kvalitetsbrister behöver alltid gå före i kön. Hög arbetsbelastning kan också innebära en hälsorisk på sikt. 

Ambitionen med det positiva organisationsperspektivet är, som Ali Kazemi beskriver det, att öka organisationens förmåga att se hela verksamheten. 

– Jag ser våra styrkor och också det som inte är våra styrkor, men låter mig inte drunkna i bara det ena eller andra. Det positiva perspektivet är som bäst när det ökar organisationens förmåga att se verkligheten. Inte när det gör verkligheten trevligare.