Konflikträdd som chef? Så tar du det första samtalet

Hon beskriver hur väntan kan bygga på tanken att det nog går över, eller att vuxna och kompetenta medarbetare kan hantera situationen på egen hand.

– Och så går tiden och konflikten bara växer.

Det finns ingen formulering som fungerar i varje situation, betonar Elizabeth Wiborg. En motsättning om ansvarsfördelning behöver inte hanteras på samma sätt som ett problem i relationen mellan två personer. Men chefen behöver kunna ta initiativ till ett första samtal – det är centralt. 

Elizabeth Wiborg beskriver samtalet i fem steg – och vad du som chef bör tänka på.

1. Ta upp det du märker, även om du är osäker

Frustration kan märkas i kommentarer, miner och kroppsspråk. Medarbetare kan också börja hålla avstånd till varandra. Enligt Elizabeth Wiborg behöver chefen vara uppmärksam på sådana signaler och inte enbart utgå från vad medarbetarna säger när de får frågan om allt är bra.

Ibland kommer någon till chefen för att prata av sig. Då kan situationen redan ha pågått en tid. Därför behöver chefen inte vänta tills alla inblandade själva kallar det en konflikt.

– Det viktiga är att ta tag i skav tidigt, redan när det finns ens den minsta lilla misstanke. Säg hellre: ”Det här kanske inte är någonting, men jag vill ändå prata om vad jag tänker och ser.”

En sådan öppning gör det möjligt att undersöka situationen utan att slå fast vad problemet är. Chefen kan beskriva vad hen har lagt märke till och låta medarbetaren berätta om det finns något bakom.

2. Skilj på det du har sett och det du tror

Inför samtalet behöver chefen sortera sina egna intryck. Vad har faktiskt hänt? Vad är en tolkning av någons minspel, tonfall eller avsikt?

Elizabeth Wiborg använder en inbillad filmkamera som tankehjälp.

– Jag brukar tipsa mina chefer att tänka att allt som hade registrerats av en filmkamera är observationer. Allt annat kan tolkas, värderas, förvrängas, vändas till någons fördel, förminskas eller förstoras.

Den skillnaden ger chefen en utgångspunkt för frågor om vad som har hänt, utan att redan ha bestämt varför någon agerade som den gjorde. Om chefen börjar i slutsatsen kan samtalet fastna i en diskussion om huruvida den stämmer.

Chefen behöver också fundera över vilka som ska delta. Elizabeth Wiborg beskriver två möjliga vägar: att först tala med var och en om vad som hänt och vilket ansvar de själva ser, eller att samla de berörda för att utforska situationen gemensamt. 

– Den andra varianten är för att undvika oro för vad andra har sagt om varandra innan själva mötet.

3. Var tydlig med syftet och lyssna efter hela bilden

När samtalet börjar måste chefen göra syftet tydligt: 

– Otydliga chefer är bland den vanligaste orsaken till konflikter mellan medarbetare. Otydliga förväntningar, vem ska göra vad, vem har mandat att bestämma och så vidare. Beteende ska vara glasklara. Alla beteenden som pågår har tillåtits. Annars sätter man stopp för dem.

Att sätta ord på sin oro brukar, enligt Elizabeth Wiborg, vara bra att nämna tidigt för att avdramatisera situationen och undvika att medarbetaren känner sig anklagad. 

– ’Jag har en farhåga att någon ska känna sig anklagad och det är viktigt för mig att vi har en öppen dialog utan dömande och tar gemensamt ansvar.’

Därefter behöver medarbetaren få beskriva händelsen med egna ord. ”Vad är det som har hänt?” är enligt Elizabeth Wiborg en bra första fråga. Följdfrågorna kan handla om när frustrationen uppstod, varför personen inte sa något tidigare och vad personen behöver nu.

Chefen kan också fråga vad medarbetaren själv hade kunnat göra annorlunda. Men för att få ett användbart svar behöver frågan ställas med nyfikenhet, inte som en förtäckt anklagelse.

– Det finns tusen frågor att ställa om man bara är nyfiken och intresserad av att lyssna för att förstå. Man får som chef i det läget inte vara för upptagen av sig själv och sin prestation.

4. Stanna kvar när någon går i försvar

En medarbetare kan förneka problemet, lägga ansvaret på en kollega eller ta på sig all skuld för att slippa prata mer. 

– De flesta går i försvar när det blir jobbigt, det är en naturlig reaktion som är svår att undvika, däremot vill vi inte att folk fastnar där.

Chefens uppgift är då att hålla samtalet lugnt och fortsätta undersöka vad som hänt. Om medarbetaren skyller på en kollega kan chefen bekräfta att också kollegans del ska tas upp, men samtidigt återvända till den personens egen beskrivning och ansvar.

–’Jag hör att du säger att det är Olles fel och säkert har han också ett ansvar som vi ska reda ut. Nu tittar vi på din del så att vi förstår den först.’ 

– Se till att tryggt och stabilt stanna kvar i samtalet.

5. Kontrollera vad ni kommit överens om och boka uppföljning

Innan samtalet avslutas behöver chefen veta om medarbetaren har uppfattat förväntningarna på samma sätt. Det handlar lika mycket om att lyssna och förstå som att ställa rätt frågor och krav på medarbetaren. 

– Ställ aldrig frågan ”har du förstått?” för då svarar man ja även om man förstått fel, utan be alltid medarbetaren berätta med egna ord vad hen har uppfattat. Då får man ett ärligt kvitto. 

Avsluta med att klargöra vad var och en ska göra, vilket stöd som behövs och när ni ska prata igen. Boka uppföljningen innan mötet är slut. Om arbetet fungerar bättre kan den bli kort men om problemet kvarstår behöver samtalet fortsätta för att reda ut vad som fortfarande är oklart. 

– Många chefer vill bara bli av med det här obehagliga och följer inte upp, och så är de på ruta ett igen.

Elizabeth Wiborg beskriver en annan vanlig situation där en medarbetare vägrar att sitta i samtal med den kollega man är i konflikt med. Även då behöver chefen arbeta för att samtalen och uppföljningen sker, formen kan behöva anpassas, men frågan försvinner inte för att det första mötet är avklarat.

– När man är anställd har man inte bara signat upp sig för att göra sina arbetsuppgifter, man ska också bidra till gott samarbete så att den typen av samtal är inte valfria. Chefen måste alltså vara tydlig och omtänksam, trygg och modig.