Lönekriterier: Så använder du dem i lönesamtalet

Förmågan kan i stället diskuteras i ett framåtblickande medarbetarsamtal. Varför används den inte fullt ut? Behöver medarbetaren stöd, återkoppling eller kompetensutveckling?

– Lönerevisionen är ett individuellt bokslut. Vi ska inte sätta lön på något som medarbetaren kanske kan leverera i framtiden, säger Georg Frick.

Lönekriterier, individuella mål och arbetsresultat ska alltså inte behandlas som tre separata delar. Kriterierna behöver gå att använda för att bedöma arbetet utifrån de mål och förväntningar som har satts upp.

Georg Frick beskriver dem därför som bedömningskriterier. Först bedömer chefen hur väl medarbetaren har utfört sitt arbete. Därefter översätter arbetsgivaren bedömningen till en lön.

En hög bedömning innebär inte automatiskt det största lönepåslaget. Arbetsgivaren behöver även väga in medarbetarens nuvarande lön, företagets lönestruktur, det ekonomiska utrymmet och eventuella prioriteringar.

Se upp med personliga egenskaper

Kriterier som samarbetsförmåga, initiativförmåga och engagemang riskerar att bli både otydliga och personinriktade. Georg Frick är särskilt kritisk till att använda samarbetsförmåga som lönekriterium. Att kunna samarbeta är normalt ett grundkrav i en anställning, på samma sätt som att utföra sitt arbete, följa regler och agera lojalt mot arbetsgivaren.

– Om medarbetaren gör det vi redan betalar för, ska vi då betala mer för samma sak en gång till? säger Georg Frick.

Om ledningen har beslutat att samarbetsförmåga eller någon annan förmåga ska användas som lönekriterium måste chefen ändå följa beslutet. Organisationen behöver då klargöra vad orden betyder och vilken faktisk leverans som ska bedömas.

Chefen ska inte själv lägga till, ta bort eller ändra kriterier. Medarbetare som utför samma eller likvärdiga arbeten bör bedömas efter samma kriterier. Olika yrkesgrupper kan däremot behöva olika uppsättningar.

Bedöm hela perioden

Inför samtalet behöver chefen bilda sig en samlad uppfattning om medarbetarens arbete under hela bedömningsperioden. Det som har hänt senast får inte automatiskt väga tyngst.

Chefen behöver också se upp med äldre bilder av medarbetaren. Den som historiskt har presterat väl kan ha tappat fart, medan den som tidigare haft problem kan ha utvecklats.

Om chefen inte ser medarbetarens dagliga arbete, exempelvis vid distansarbete eller verksamhet på flera orter, krävs tätare uppföljning. Lönekriterierna bör användas i de löpande avstämningarna, inte plockas fram en gång om året.

Använd kriterierna som argument

Georg Frick rekommenderar att chefen inleder lönesamtalet med sin sammanvägda bedömning av hur väl medarbetaren har utfört sitt arbete. Därefter används kriterierna som argument.

Det ger bättre förutsättningar för ett verkligt samtal än om chef och medarbetare bara går igenom en betygsskala punkt för punkt. Kriterierna hjälper också chefen att hålla samtalet till det som ska påverka lönen.

Om medarbetaren inte når hela vägen inom ett kriterium kan chefen beskriva det som ett utvecklings- eller förbättringsområde. Planen framåt kan sedan behandlas mer ingående i ett medarbetarsamtal.

Chefen bör lyssna och vara beredd att ompröva bedömningen om viktig information saknas. Men chef och medarbetare behöver inte bli överens.

– Jag begär inte att medarbetaren ska hålla med mig. Däremot är det rimligt att medarbetaren ska förstå hur jag har tänkt, säger Georg Frick.

Chefen kan exempelvis säga:

”Jag hör att du gör en annan bedömning. Låt oss gå igenom vilket underlag vi utgår från och varför vi ser olika på resultatet.”

Om bedömningen står fast:

”Jag hör vad du säger, men utifrån kriterierna och det underlag jag har är detta min bedömning.”

Exakt hur processen ser ut kan påverkas av kollektivavtalet och arbetsgivarens interna löneprocess. Chefen behöver därför känna till vilka regler som gäller i den egna verksamheten.

Bedömningen får inte bli godtycklig

Lönekriterierna fyller också en rättssäker funktion. Om en medarbetare anser sig diskriminerad behöver arbetsgivaren kunna visa vilka sakliga grunder som ligger bakom lönesättningen, framhåller Georg Frick.

Det blir svårt om olika chefer har använt olika kriterier eller låtit personliga uppfattningar styra. Bedömningen är subjektiv, men den får inte bli godtycklig. Chefen måste kunna förklara hur hen har resonerat utifrån kriterierna.